OkR与kPI

释义： OKR：全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，最早是由Intel公司在1973年发明，当然OKR在Intel公司被称呼为IMBO，即目标式管理，后来作为Google董事的John Doerr把这套管理体系推广到Google并逐步流传开来，并被广泛应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。从OKR的定义和核心可以看出，OKR实际就是MBO的延伸。其本质是一种目标实现的管理工具。 KPI： Key Performance Indicator即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的一种模式。其本质是目标实现的管理工具，也是对员工的考核评价工具。 理论来源： OKR：其理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。 KPI：其理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。 实施注意方向不同: OKR：在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。 KPI：在实施过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。 实施过程中的差异： *衡量标准： OKR：要求的是每个KR都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求； KPI：目标的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。 *公开性： OKR强调的是大家的目标和KR完全透明、公开，所有成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，以便团队协作； KPI则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。 *沟通： OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力； KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。 *考核方式： OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估； KPI则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。 *工作导向： OKR关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度； *KPI则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。 适用场景： OKR则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。 KPI适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；