杰克·韦尔奇的管理智慧

通用电气前CEO杰克·韦尔奇号称全球第一CEO，早已名声在外。他在今年3月2日去世后，得到APP解读了他本人写的两本书：《商业的本质》、《杰克·韦尔奇自传》，反映出了他与众不同的管理智慧。

杰克·韦尔奇的管理精髓就是“区别对待”，他把这个政策视为自己最基本的管理原则，不仅对业务如此，对人也同样如此。

一、业务上资源要集中

杰克·韦尔奇对不同的业务要“区别对待”，奖励最好的，淘汰最差的，并不断提高考核标准。韦尔奇刚上任CEO时，就洞察到了来自亚洲的竞争危机，推出了“数一数二战略”：将无法做到“数一数二”的业务全部关停并出售。战略刚开始执行的头两年，通用电气就出售了多达71项业务和生产线，而与之相关的员工随之被裁。

他认为，使公司实现增长的最好方法就是集中资源到最强的业务上，因为一家公司无论规模多大，它的资源都是有限的，如果把资金平均分配给所有的部门，虽然让所有部门感到公平，但不是正确的分配方法。就如同发放广告一样，分散到多个城市，大家的印象都不深，而集中到一个城市，会取得很好的效果。

“数一数二战略”的目的，就是把不能给公司带来增长的业务全部去掉，把优势资源集中在其中的优秀业务上，改变原来公司臃肿而迟缓的状态，变得强壮而敏捷。

二、人事上实行末位淘汰制

“数一数二战略”在淘汰业务的同时，也对人员实行末位淘汰制。

杰克·韦尔奇规定，每年在一个团队内选出ABC类员工，其中最好的A类20%，中间的B类70%，最差的C类10%。对于A类员工，要热爱他们、奖励他们，一但有A类员工离职，公司管理层就要做事后检讨，并追究责任。对B类也给予一定的奖励，而对于C类员工，必须走人。

有人认为，同一个团队的成员，不能实际区别对待，因为这会严重挫伤团队士气和协作精神。但杰克·韦尔奇却认为恰恰相反，这样做最大程度调动起那些最好员工的积极性。这就好比是一支蓝球队，每个成员都对球队战绩有一份功劳，但这并不意味着，每个成员的都相等。必须给那些最有价值的球员支付最高的薪酬，同时不断淘汰掉那些最差的球员，才能打造一支最有战斗力的队伍。

这种严酷的末位淘汰机制，被人称为“野蛮行径”，但杰克·韦尔奇认为，让一个人看不清自己的实际情况，待在一个不能令他成长和进步的地方，是一种假仁假义，等拖到最后不得不让他离开时，他已经没有时间来调整自己的人生，这才是真正的野蛮行径。在正式裁员之前，要求经理人与当事人谈上两三次，表达对他工作的不满，并给他改正的机会。并提供足够公道的离职补偿金。

说白了，杰克·韦尔奇的管理方法类似于达尔文的进化论，就是优胜劣汰。淘汰表现不好的业务和员工，集中资源在优势业务上，并打造一支极具战斗力的团队。