商业组织的对内与对外

01

商业组织存在的目的是盈利，而盈利的来源于创新和效率。你可以通过创新领先对手，收取时代的智商税，但是多数组织的成功来源于领先对手半步，即效率提升。这并不是说效率和创新两者是割裂的。

随着组织壮大，为有效协同，建立一系列制度，但制度何尝不导致一种内部信息不对称，内部组织官僚化。降低了效率和创新活力。

效率分为对内和对外，但本质上是面对客户和获取客户。

02

对内效率的核心是每个人和每个岗位易于沟通，快速灵活的调动每个人，协同完成终极目标。

随着组织壮大，内部协同易出现以下问题：

• 集团管控与市场敏捷反应之间的矛盾。集团为加强对各个事业部，分子公司之间的管控，会制定一系列制度，一系列流程，本心是降低内部沟通成本、增强透明性。但是繁琐的制度下，有的根本是形同虚设，仅仅是为了责任归属，在快速变化的市场环境下，业务单由此而流失。
• 协同方式不明确。github可以调动万名程序员协同完成协作，在协作之初会有一个协作指南「RAEDME」，但是集团内部制度制定了，却不知道如何落实，特别是对于一些职场新人，不进行必要培训，办一件事情都不知道找谁。
• 忽略客户。内部一团和气，大家都按照制度办事，但是制度仅仅是为了执行方便，没法调动员工的积极性，内部仅仅有条，领导满意了，员工福利看似好了。但是，订单在哪里？客户在哪里？客户的价值谁去关心？
• 内耗。相互推卸责任，花时间在琢磨如何利用内部制度，处理内部事务花的时间长于外部花的时间，如果把这些时间转化为工资，想想多高。

随着组织壮大，外部协同易出现以下问题：

• 相互推诿，可做可不做的单子，干脆不做。内部协调要一个东西多难啊，协调的资源要多少啊，协调中各种不顺、各种不开心，最后干脆放弃了。做不成也责任也不在我，我已经有一个完美的计划，谁让其他事业部的不配合。
• 影响员工积极性。排除那些利用制度漏洞的员工，大部分员工还是矜矜业业，希望做出一点成绩。可是，各个事业部在调动员工积极性上，承若给的福利，你提一下就给你，不提就不给了，或者已经给员工说好涨工资，最后不了了之，员工的积极性会有多高。
• 内外脱节。职能部门不懂业务部门，凭着想法制定一系列制度，在所谓的按照制度执行下，让自己不犯错，外部业务部门面临的问题不好好研究和建议。

03

组织进化是一个复杂过程，深处其中的每个人在谋求个人利益的最大化，但前提是在组织共同目标下创造尽可能多的利益。

制度的作用不仅仅和利益分配，还有一个作用是创造利于创造的组织机制。

对于普通员工：

• 你算算你花在处理内部事务上的时间与面向市场、处理客户的时间，对于各种内斗的组织，内部一团和气外部客户连连失去的组织，还有待下去的必要么？

• 对外>对内。利用组织平台，谋求行业地位。记住，企业不是你的家，一辈子的时间有限，个人成就是以为世界创造的价值衡量的。你的工作面向的是整个行业，在行业中谋求你的江湖地位，而不是这家公司。如果你的公司，刚好是行业龙头，那么恭喜你，不要忘了客户才是根本。

• 了解制度，利用制度。灵活处理制度，制度是死的，人是活的，总有方法变通。

• 专人与内部制度打交道，把那些繁琐的东西，归于一人处理，转嫁制度影响的时间效率。

对于大型集团的优化：

• 学华为，树立以客户为中心，以奋斗者为本的理念，并逐渐建立这样的机制。
• 把制度变成协作规约，力求制度简介，快速应对市场。

04

每个人都是独立的个体，我们因为共同目标，因为文化的吸引，所以聚在一起。你说你要选择大平台，可平台是资源，也是羁绊。