我将我所引导的Scrum中的连个协作事件作为示例描述如下：
会议开始前需要注意的地方：场地提前预定，茶点预定，即时贴，（三色）马克笔，Agenda的PPT准备（本次主要包括需要讨论的缺陷率数据的收集）。
示例1 : 引导回顾检视会议：
会议议程安排如下：
引导注意事项：
宣布会议开始：时长60分钟（实际75分钟）
工作条款制定：由于曾经做过工作条款的预设，这次仅做简单的复述（如果需要补充的话可以及时添加或删除）。
数据收集（数据展示）：由于这次的回顾会议主要团队一致认为最近的缺陷率有点高，所以我提前收集了一下这个冲刺的bug列表及缺陷率便于大家直观的观察到现象和以前的几个冲刺做比较。这次数据收集部分变成数据展示，以及当时的情况回顾。
激发灵感（引发讨论）：原来准备的问题：提问这个冲刺发生了什么？为什么会产生问题？引发大家的讨论。（实际大家对原因很清楚，没有引导下就已经开始热烈讨论了。）
总结出问题可能引起的原因：
1，自动化测试工具的问题，自动化工具出现问题导致部分测试用例没有被执行。
2，其它远程团队引入的缺陷。人工回顾时发现，做了紧急的修复。
3，对于需求理解的偏差，返工导致的缺陷。
收敛：大家通过投票一致通过以下方案，按优先级排序。
1，修复自动化测试代码。
2，增加自动化回归脚本防止引入缺陷的复现。
3，对于新需求的返工，是因为冲刺中需求的突然变更导致的。所以希望能杜绝冲刺中的变更且加强开发自检。另一个方面提出教练是否可以在保护团队的前提下拒绝变更。
输出：
以上，改进方案会由我记录并放入到改进列表中以便下次的回顾。
自检会议结束后需要改进的地方：
时间没有把握好，超过了会议预定时长。
回顾会议开了那么多次，其实我发觉有时会出现很多挑战。
1，会议流程枯燥
通常这个是我最头痛的问题，应对的方式基本在于变化流程。尝试使用不同流程及方法是回顾更加有趣，如使用鱼骨图分析问题的原因、心情曲线帮助大家回忆冲刺中的遇到的问题、投票表决问题和解决方案的优先顺序、将回顾会议的会议记录从邮件搬至wiki并和其它报表工具链接等等。。。
不再使用标准问题，而试着用不同的问题来引导大家也是个不错的办法哦。
2，问题重复的出现
每次的解决方案也都做来，可是问题总是重现。这时可能就需要去考虑问题背后的原因了，如果不是团队可以解决的。那么我们可以采取如：写建议书、根据问题的严重性规划相应的应对方案，甚至投诉等等方式。
3，团队中感觉没有什么可以改进了
这时我们经常采取，改变回顾的范围、侧重点或者增加回顾会议参加成员等等方式来发觉可能遗漏的方面。
最近我还在想，是否可以改变下主持人。大家总是看到我主持，估计也会是个挑战。
「更新」ORID引导问题准备
O：最近大家有没有觉得最近的交付出现了什么问题？（开场）
这是我收集到的缺陷数据，我发觉到最近的Bug有点多？（开场）
大家来回忆下当时发生了什么？（开场）
R：大家看到这些数据的时候是什么感觉？（引发探讨）
大家觉得可能是什么问题造成的？（引发探讨/收集数据）
I：大家从中领悟到了什么？（引发探讨）
这会对我们产生什么影响？（引发探讨）
这几类问题出现的比较频繁，大家觉得是不是由什么特殊原因造成的？（收敛）
D：那这几类问题那些大家觉得比较重要的？（收敛）
那这几类问题那些大家觉得可以立马改进的？（收敛）
那我们下一步准备怎么做？（收敛）
示例2，引导：需求澄清会议（Sprint Refine Meeting）
会议开始前需要注意的地方：场地提前预定，即时贴，（三色）马克笔，Agenda的PPT准备（本次主要包括需要讨论的缺陷率数据的收集），待办事项的预整理。
引导注意，
工作条款制定：由于曾经做过工作条款的预设，这次仅做简单的复述（如果需要补充的话可以及时添加或删除）。
用户故事澄清：这里做好倾听和记录工作即可，注意引导不同声音。
运维用户故事澄清：同用户故事澄清
收敛：将大家达成的一致做展示和回顾，尤其是遗留问题。如有比较可以找个其它时间对于遗留问题做再次探讨。
其实引导是一个方面，而倾听技巧也是一个非常重要的教练技巧。有效的倾听技巧如下：
* 积极聆听，鼓励对方表达。
* 全神贯注且及时给予反馈，
如点头赞同、摇头反对、眼光注视。但注意不要开口说话，或者打断别人的陈述。
* 暗中总结并记录，提出有力问题予以澄清或回应。
以上为简单的两个Scrum协作的引导的示例，有问题请留言。谢谢！
示例3:
产品愿景梳理会：
会议开始前需要注意的地方：场地提前预定，茶点预定，即时贴，（三色）马克笔，Agenda的PPT准备（PO需要准备产品愿景及路线图）。
工作条款制定：由于曾经做过工作条款的预设，这次仅做简单的复述（如果需要补充的话可以及时添加或删除）。
产品愿景及路线图：由产品负责人展示现有的产品愿景及路线图（如果有更新，说明更新部分）
产品需求梳理：高级别产品需求的梳理，重点在于下一个或者几个发布中需要重点描述的几个高级需求，提问及回答等。
愿景及路线图的梳理：梳理愿景图/路线图。
产品愿景建立/梳理会的频次低，一般来说大约是一年一次。多数需求以知会为主，所能引发的探讨很少（尤其是那些高等级的需求）。
所以在引导中，需要提前和产品负责人做好沟通及准备工作；其次，在我的体验中这种高层及的需求多数为通知，很难引起团队的共鸣。需要注意调动团队的参与热情，最好有具体的设计示例（即使当时还未完全确认）以防空谈；参与人员覆盖尽量广，期望在其中能提前发现问题或者提供建议。
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