CTO的大格局
CTO道与术的修炼：带队伍、定战略、拿结果。
360副总裁谭晓生：The Tough Job——CTO
一、CTO的职责
一个企业如果要设一个CTO职位，是要干什么的？
首先，你要确保团队在技术方向上有前瞻性。
第二，团队管理能力。建立团队管理上的规则和团队文化。
第三，协作沟通。协作方面是分为道和术的。道是你对团队、对人的价值的判断，这个价值确定以后，其他沟通都是执行层面。沟通方法，那就是你的术，你和人打交道，人是情绪化的。各个公司的文化不一样，但是有个比较经典的规则，所谓三明治沟通法。
很多CFO、CMO是文科出身，这个时候你要用对方的语言来说话，你有没有站在他的业务角度解释你的问题？你要说我怎么帮到你的业务，而不是我为什么要从技术上这么做。
归结到最后，上升到企业策略，我这么做和企业策略是怎么复合的，站在对方的角度去描述你的观点，这样对方才能接受。
二、CTO要做好哪几件事情？
第一，带队伍。第二，定战略。第三，拿结果。
1.对于带队伍来说，
第一是选人。我不太相信人会有太大变化，严迚宽出
第二是育人，人皆可塑造，找到比较聪明的人，用机制去培养和成长，我相信他总会发光。
如果作为一个CTO，你一开始就要想好你希望你的技术团队中大家之间将来工作是一种什么样的气氛？你要想清楚。
2.定战略。战略是什么？看起来挺神秘的，其实不复杂。我要到哪里去？目标是什么？
分析方法：竞争力分析法
未来整体格局什么样？我在其中处于哪个位置？我的企业在哪个位置？要走到哪个位置？
我怎么从现在的位置走到那里去，可以是直线，可以是曲线，没关系，但关键是我怎么走到彼岸去。你首先要问公司的战略是什么？然后再去考虑你的技术团队如何支持公司的战略。
怎么培养战略思考能力的？
第一种，跟着公司做业务多思考
第二种，模拟思维训练
我是广泛地吸取各种各样的知识，整天琢磨。我可以模拟出来他的思维过程、他的判断依据，等等，这是我在刚刚毕业两年的时候给自己的思维训练。
到后来这些年，在这行业中，看到一个新闻，听别的公司讲故事，我基本就会养成一个习惯，去做预测，根据这些信息，他们今后往什么方向去走？会怎么办？我会去观察。后面实际发生的时候，走的方向什么样？结果什么样？
有什么样的因，出什么样的果，给我一个反馈，和我想的一样或者不一样，不一样的话，要搞明白中间产生了什么变数？我当时为什么想得不对？
我觉得培养战略思考能力是一种习惯，你要整天去想，有些东西真的是有经验的，你要去学。
3.拿结果。不管是KPI考评还是OKR考评，其实都是说对结果有一个度量。在360做管理工作的时候，我们用的相对比较柔性的考核，也是每季度做，领导来打分，具体看你在过去一季度干的什么事情、结果怎么样。
考核困难点：各方对结果的预期不一致。解决方法：一个是沟通方式，大家从不同角度讲讲自己的预期和认识，不同角度多去核对一下。第二个，核对的过程中最好是能留有记录，文字记录可能都不见得够，有视频更好。
三、作为一个干部，需要有哪些基本的能力呢？
第一是决断力，果断做出决策的勇气和能力。
第二是执行力，将目标转化为行动，并带领团队成员一起完成任务的能力：一个是目标是不是清楚，第二个是组织能力是否到位。
第三是理解力，准确快速地领会组织和他人意图，把握事物本质的能力。
第四是与人连接力，与他人产生共鸣，建立和谐关系的能力。
这是对干部来说比较重要的四个能力。如果一个人既有决断能力又能带着团队完成目标，非常快地接受周边信息，还能够团结好周边的同僚们一起把事情干好，这是一种比较理想的状况。这并不是说你的干部四力都要全，但是筛选的时候尽可能这样选。
在我看来，CTO还是辅助性的决策，你要去接触业务方面的工作，还有就是你怎么提升自己团队的地位，你达到预期的时候有人在乎你吗？你要超出老板的预期，让他惊讶。
四、决策当中的风险
从这几个角度看，第一是业务对风险的承受能力。
第二，你要看风险发生的概率多大？还有风险发生的时候你有没有缓解策略？把这件事儿想明白之后，看谁是承担后果的人。你要和利益相关人确定清楚，咱们是不是要这么干？我可以告诉你风险发生的概率多大。
第三，如果说风险可承受，值不值得做？你冒这个险的收益是什么？
自己想想，这件事儿真的有那么重要吗？可以搞个模型，去盘算一下这个事情可不可以干。然后想清楚之后，一旦决定要干，你得勇于跳出来说如果出了事儿我负责。最怕的就是纠结，站在路口不知道往左往右。
五、推荐书籍
第一本书是《六顶思考帽》，这是思维训练，让你相对来说比较辩证地思考问题。
第二本书是心理方面修炼的书，叫《少有人走的路》
创新方面的书，《创新者的窘境》和《创新者的解答》必须要看。
还有一本书是《定位》，定位准确了你就不用纠结了，今天的定位方法是做减法，这个比做加法难很多，做减法是非常痛苦的，因为意味着你放弃了一些机会，但也因为你放弃了一些机会才能抓住更大的机会。
然后管理方面的书，推荐一本《卓有成效的管理者》。
还有工作方法方面的锻炼，这是术。我推荐《麦肯锡方法》
如果说你要想了解一些不太一样的企业文化，我强烈推荐读一读《一网打尽》，这本书是讲亚马逊是怎么做事的。《应求》
六、CEO vs CTO
如果想做CEO，通常是有非常强的某种商业动机，例如，你想做什么产品来满足什么需求或者改变人的生活。CTO是把技术问题解决好、团队问题解决好就OK了，职责边界非常清楚。
乐视网CTO杨永强：站在未来思考未来
对于CTO来说，你要成为技术创新的推动者，推动技术创新在业务中的应用，用技术提升用户体验。
一、从程序员到CTO需要具备的能力
1．从关注过程到关注结果
做技术管理者，必须以结果为导向，无论是技术方向的选择、还是技术实现和方式的选择，都要为最终的结果负责
2．从关注个人到关注团队
3．用战略思维思考公司需要的技术框架与能力
我们希望CTO拥有强大的战略和思维，关注整个公司的未来走向，而不是简单的技术走向。
技术上的创新只是一部分，除此之外还有模式上的创新，甚至下一步可能是生态型的创新，形成很多跨界的新形式。这需要更宏观的知识体系、了解更多的行业，所以这是对战略思维提出一个更高的要求。
作为一名技术管理者，应该实时关注当下最流行的技术趋势
二、从程序员到CTO，如何扩大技术视野呢？
我认为有两点，共享和创新。
首先大家要有一个开放的心态。在互联网的技术领域，很多走在前沿的项目都是开放的。开放意味着有更多的人可以为之贡献力量，而不是只靠自己的团队，每一个团队的力量是有限的，而开放则意味着可以调用更多的社会资源。同时，开放也意味着共享。
乐视提倡的UP2U（Users Planning to User）模式，这是乐视目前一个非常核心的理念。
用户参与共享，打通了用户与开发者之间的桥梁，让用户有更深的参与感。这带来了什么呢？第一，对于产品人员来说，获得了更多的创意。第二，减少了销售的中间环节、让产品直达用户。
共创指的是我们能够把行业里更多的优秀技术和跨界创新技术整合起来并运用到公司的战略层面。
程序员有一个很大的特点，每当看到一个东西，总觉得这个东西别人搞不定就自己来；有的时候，并不见得自己做就一定是最好。
三、从CTO到独立业务负责人应该关注的内容
当你从负责管理技术转向负责独立业务时，关注的方向也将转变为整个企业的经营。首先要制定整体业务的发展战略，需要储备丰富行业的知识，包括了解行业的发展趋势以及判定商业机会的真伪等；其次，对于成本的分布、收入的来源等问题，都要有明确的认知。
1.战略决定组织，组织决定成败。如果在战略上有很清晰的定位“我们就要做到行业的第一”，那接下来就要思考你的组织、你的团队是不是这个行业的第一，如果不是，你凭什么能做到第一？对于每一个团队管理者来说，需要更多地思考“你是不是有最优秀的人才、是不是有最强的团队”，这是实现战略目标的必要条件。
2.关注运营成本。对独立业务负责人来说，不应只注重技术，而要掌握更多运营方面的知识，更多地了解市场、营销、销售、财务、人力资源等，确保投资效率最大化。
四、用未来定义未来，构建开放闭环的完整互联网生态系统
我们思考的是下一代用户的需求到底是什么？而不仅仅是今天的用户需求到底是什么。
我们认为在互联网时代，未来其实是一个生态的时代，跨界创新才是真正推动下一轮产业升级的核心动力。乐视以用户为核心，构建了“平台+内容+终端+应用”四层架构的生态系统，而这种独一无二的生态模式带来的不仅是商业模式上的创新，更是实现了产品体验的创新和用户价值的提升，这些创新组合在一起，我们称之为生态型创新。
生态经济的三大特征是：价值重构、共享和全球化，最终由此形成由垂直闭环的生态链和横向开放的生态圈组成的完整生态系统。
1.首先让同一产品单一价值向多维度的价值转移，让用户在使用产品服务的时候获得多种价值。
2.共享是指通过经济与资源共享、能力与资本共享、价值共享打破产业边界，重构商业规则。
团队实际上靠什么？很重要的一点是靠进景战略。团队成员拥有一致的价值观和目标意识愿意为之共同奋斗且一同分享商业成果，这其实是非常好的共享机制，让大家觉得做这件事情，是为了实现大家共同的梦想。
3.全球化指强强联合，要在全球范围里去寻找行业的领军，无论是人才也好或者资源也好，用全球最领先的技术，全球最好的团队，这样你才能把这个点做到最强。
乐视通过不断迭代形成现有的特色四维型组织：
第一是扁平化。
第二是交叉管理。
第三是二级组织。组织架构上我们分为如下几个纬度：纬度一是事业群+垂直业务；纬度二包含一些公共业务或者公共的职能平台，如品牌营销、用户运营、生态营销团队等；纬度三就是二级组织，指区域纬度，按照国内不同的省份或者大区，以及不同国家和区域划分。
第四是项目型组织。项目型组织是一个大型运营组织，采用PM和PO的机制。
一件事能不能干成，最终决定在人。
坚持是成功的唯一捷径
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