分析模型：目标-路径-资源

（背景：商场如战场，谁也不敢蒙眼打战，所以“知己知彼，百战不殆”是对竞品分析的最好诠释。）

目标：专业的职场人做任何事情（不管是自己做为boss要做什么，还是领导安排做什么），定义目标都是第一要务，目标不清就无法评估后面的行动与结果是否合理！

路径（步骤）：做事之前，切记不要撸起袖子就开干，“无思路不动手”：思路（方法）在前，动手在后，动手只是你思路的实施与执行，所以思路才是核心。思路错了，干的越卖力，错的就越离谱！

资源（方法、工具等）：在打战过程中，我们需要一些弹药资源等必备物资，在竞品分析中这些主要包含使用的方法论、工具、资源网站等

1目标

竞品分析一词最早源于经济学领域：市场营销和战略管理方面的竞品分析是指对现有的或潜在的竞争产品的优势和劣势进行评价。这个分析提供了制定产品战略的依据，将竞品分析获得的相关竞品特征整合到有效的产品战略制定、实施、监控和调整的框架当中来。

相比经济学的来源，我更愿意进行如下的类比

两军交战，兵马未动，粮草先行；

两军交战，粮草未动，情报先行；

所以竞品分析的总目标就是“知己知彼，百战不殆”，但在互联网产品工作中，根据互联网产品的开发阶段，又有一些具体的目的。

不同产品阶段竞品分析的目标与侧重点

目标不同，分析的侧重点不同；

汇报对象不同，分析侧重点及结论展现形式也会不同：

2路径

每个人都有自己做事原则或套路，但都给人一个感觉：你为什么要这样划分呢？这样做事的流程就保证没有遗漏吗？

所以你看了很多人的竞品分析文章，也搞不清楚他为什么要先这样，那个人要先那样，而且还发现好像也都没有错。

看来有错的是我们自己，谁让我们是新手，啥都不懂呢！

2.1竞品分析工作流程

做为一个有“方法论”洁癖的人一定会高喊：这不科学！

关于如何做事（或一个项目），我目前找到两个方法模型：

>5W2H

>WBS（具体内容请自行搜索）

本文中我以WBS模型为基础。

WBS(工作分解结构法)是PMP项目管理的重要基础，我们按照WBS方法对内容分析工作进行拆解：

WBS为基础的竞品分析

2.1.1行业分析

》现状分析：通过PESTEL进行行业现在情况的宏观分析，帮助了解现状

》纵向分析：通过建立行业趋势画布，了解整个行业的发展脉络，及未来的发展方向，帮助在团队内部达成共识

行业趋势画布

2.1.2竞品选取

首先找到你所在行业要解决的问题域是什么，方案域是什么

根据问题与方案的四象限进行竞品划分

竞品划分标准

直接竞品：问题相同，解决方案也相同

间接竞品：问题相同，但解决方案不同

潜在竞品：问题不相同，但解决方案相同

问题和方案是基于你对自己产品的功能拆解和本质理解来确定的。

2.1.3数据收集

数据来源

2.1.4内容分析

竞品分析的维度主要包含以下内容，不同的目的可能侧重点不同。

分析结果的展示，建议使用可视化效果更好的竞品分析矩阵：

矩阵表中具体包含的内容，可根据你的需求进行定制。

2.1.5数据分析

数据分析是一个专业性相对较高的技术，我已经购买《深入浅出数据分析》来入门了。

对比分析、分类分析、回归分析、聚类分析、关联规则。。。。

但一般的分析还是以“对比分析”为主，将各种因素进行罗列对比，找到规律，发现优点、不足等。

2.2常见误区

*    只对直接竞争产品进行分析

    分析我们在竞品分析时往往陷入一个误区，即只对与我们形成直接竞争（与我们形态相同）的产品进行分析，而不关注间接形成竞争关系的对手。

*    只简单进行功能指标的分析，不围绕用户需求进行设计

    在进行竞争产品分析时，经常容易走入一个误区，过于关注功能对比，到最后就成了“别人有的我们一定要有”，大家互相借鉴（抄袭），一旦有一个产品加入了新功能，其他产品就都一窝蜂似的加上同样的功能——最后产品脱离用户需求，变的越来越臃肿。我们经常能听到类似的对话：

研发人员：我们为什么一定要加这个功能？

产品经理：别的产品都有这个功能，所以我们也要有！

对产品人员来说，我们是在做产品，但是对用户来说，他们是使用我们提供的服务。他们在乎的是谁提供的服务更到位，能更好的满足他们的需求，而不是谁的功能最多。我们做竞品分析，更多的为了了解同类产品的情况，至于我们自己的产品应该是怎样的，还是要以用户需求为准——围绕用户目标和行为进行产品设计。

*    切片式的竞品分析：只关注了当下的状态，只忽视了产品的发展生命周期的表现

    目前大家在进行竞品分析时，一般是每相一段时间（每周、每月）对竞争产品进行一次对比分析。做的更专业一些的话，会加入一些对用户满意度的衡量指标。但是这种产品只是对同一时间的所有竞争产品进行切片式的对比分析，没有对每一个产品进行单独的跟踪分析，是一种割裂的分析方法。    

3资源