组织的创新性与模仿性
组织总是承担着无数的工作任务，这些工作任务从本质上分为两种基本类型：创新性的和模仿性的。一名合格的管理者首先要学会正确区分这两种工作，然后针对不同性质的工作采用不同的管理理念和方法。管发明家有管发明家的“法子”，管流水线工人有管流水线工人的“法子”。本章希望帮助读者扎稳管理学的“马步”，然后再进一步修炼管理学的“上乘武功”。
从个人能力说起
为什么每个人为单位创造的价值、为社会做出的贡献，会如此不同？
这种差异是由两个因素造成的：组织效能的差异和个人能力的差异。
说到个人能力，不得不提的就是天赋。天赋代表了个人能力的极限，后天努力只能达到而不能突破这层“天花板”。人生来就是不同的，天赋迥异。
创新性工作与模仿性工作
一个组织总会承担无数的工作任务，这些工作任务分为两种基本类型：创新性的和模仿性的。笼统地讲，创新性工作是做出决策和创建规则，凭自选动作完成；而模仿性工作是执行决策和规则，凭借规定动作完成。下面通过图1.1所示的模型详细说明。
图1.1 由创新性工作到模仿性工作的转换模型
假设有一项全新的工作任务，如研发一项新技术，设计一个新产品，开办一个新业务，设计一套新制度，在我们刚刚接手的时候，一定是一头雾水。究竟如何做才能完成任务呢？我们没有其他选择，只能见招拆招，只能“摸着石头过河”，完全凭借自选动作的发挥。
然后，随着时间的推移，有效自选动作会被逐渐发现。有时，我们听见有人说：做这件事，我终于摸到一点“门道”了，这个“门道”就是有效的自选动作。有效的自选动作还有很多别名，如火候、分寸、窍门、手感等，不一而足。一旦发现了有效自选动作，组织中就会出现“台柱子”和“明星大腕”。
有效的自选动作如果能被组织沉淀下来，复制成为人人都可以模仿的套路，就演化成了组织的规定动作。上级传授给下级的手艺，下级向上级报备的操作方法，政府机关、企事业单位的法律法规、规章制度、商业模式、工艺流程、管理流程、操作标准，以及全社会的共享知识，都可作为规定动作。
从自选动作到有效的自选动作，再到规定动作的过程，就是该组织的知识管理、经验积累的过程。高效管理的窍门就在于如何加速自选动作与规定动作的相互转换。打个比方，如果一个组织无法将有效自选动作沉淀成规定动作，那么“台柱子”再杰出的表现都只会是个人行为，不会演化为组织的集体行为。所以说，管理工作要始终围绕着如何打造一整套运作模式，打造一条“财路”开展，而不能整日里盘算如何剥削几个“台柱子”。更深一层的含义是，从自选动作到有效自选动作再到规定动作的循环，代表了组织进化的本质。
如果一项工作全凭自选动作完成，就是创新性工作。然后，随着知识的发掘与经验的积累，完成这项工作的无效自选动作越来越少，有效自选动作越来越多，再往后有效自选动作越来越少，规定动作越来越多，直到最后，全部都由规定动作支撑。如果一项工作全凭规定动作完成，就是模仿性工作。
能够自如区分哪些工作是创新性的，哪些又是模仿性的，是管理者“扎马步式”的基本功。要想掌握这门功夫，首先就要学会区分自选动作、有效自选动作和规定动作。
从以下四分仪能够从一个侧面解释为何通过合理的排兵布阵就能提升组织效能。
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图1.2 人的天赋差异与工作的性质差异
第一象限：各领风骚。
假设某人极具天赋，是否就一定能完成超乎常人的业绩，成为万众瞩目的偶像呢？答案是：不见得！还要看这个天才是否有机会从事创新性工作，工作内容是否允许他自由发挥。只有从事创新性工作且又具备相关天赋的人，才有可能成为一代宗师，成为开山鼻祖，成为制定有效规则的人，成为人人效仿崇拜的榜样。所谓“江山代有人才出，各领风骚数百年”，指的就是这种人。在管理实践中，这就意味着对于创新性工作而言，不是官大的就能说了算，不是集团总部的就可以随便给子公司定政策，不是因为年龄大别人就要听他的。要独领风骚，靠的不是学识，而是靠在这个领域中独一无二的天赋。
第二象限：怀才不遇。
虽然某人是个才子，但是不幸从事了模仿性工作，那么他纵有天大的本事也没有用，因为他必须按照套路出牌，他所能创造的价值被规定动作所局限。此公也只能怀才不遇、望洋兴叹，很容易堕落成“龟兔赛跑”中的那只兔子。对于其所在的组织而言，这更是极大的损失，组织会因此处于停滞或衰退中，无法进化。
第三象限：贻害无穷。
第三象限代表了更加严重、更加普遍的管理问题——一将无能，累死千军。如果某人从事了创新性工作，却没有这方面的天赋，结果又是如何呢？或许这位仁兄比谁干得都卖力，热火朝天的，但就是不得要领。企业的投入都打了水漂，这位兄台自然也就成了票房毒药，其实这还不是最可怕的。创新性工作往往是定制度、定标准、定规则的工作，制定一项好政策，如同发现一条科学定律一样，需要透过纷繁复杂的现象看到问题的本质，这是非常困难的事情，需要极佳的天分才能“捅破窗户纸”。所以组织需要“明白人定规矩，糊涂人执行”。如果让糊涂人定制度，糊涂人凭着想当然抑或满脑子仁义道德，上嘴唇一碰下嘴唇就完成了，结果把大家都带进了沟里——无效的规定动作会导致组织变质。有一句话常被人挂在嘴边：“要让狮子带领羊，不要让羊带领狮子，”可一到实践中就全不是那么回事。
第四象限：以勤补拙。
如果在某个领域没有天赋，又必须从事这方面的工作，难道就永无出头之日吗？诸多源自创新性社会的研究成果确实有此暗示，引得一大批年轻人一头扎进各种性向测评，迫不及待地想了解自己的天分究竟是什么。然而答案却是：不见得！从事模仿性工作，一样能获得不错的晋升机会。完成模仿性工作，只需要操作规定动作。规定动作是可以学习的，所以只要勤奋好学、踏实肯干，领导指到哪儿就打到哪儿，即使根本搞不明白规定动作的原理，也照样能成为劳模标兵。从事相同模仿性工作的天才们即使有天大的本事，也不可能做到更好，只会留下怀才不遇的余恨，让后人凭吊。中国是一个传统意义上的以模仿性工作为主流的社会，这也是中国人为什么总是低估人的先天差异，总认为后天完全能够以勤补拙，不愿突出明星、突出个人的原因。
当然，只做模仿性工作就不要指望“发大财”。完成创新性工作需要天才的“角”和“腕儿”，这自然需要大价钱。天才总是稀缺资源，讨价还价的余地大。反之，完成模仿性工作只需很少的人工成本，找些二三流的角色重复规定动作就可以了。关于报酬制度的更多内容在以后的章节再行介绍。
总之，管理者应该理解什么是管理中的吉象——比如，四分仪的一、四象限，什么是管理中的凶象——比如，四分仪的二、三象限，趋利避害、趋吉避凶，才能让组织效能最大化。
创新性管理与模仿性管理
完成创新性工作需要创新性管理，完成模仿性工作需要模仿性管理，两种管理方式是完全不同的！表1-1为两者的简要对比表。
表1-1 创新性管理方式与模仿性管理方式
第一，上级所处地位是不同的。
交代给下级创新性工作时，上级是不懂行的，所以才会登台拜将，找个懂行的下级应付局面。既然下级更加在行，管理环境对于上级而言总是失控的，上级就需要授权管理。这是管理创新性岗位的客观现实，没有必要羞于承认。即使上级晕头转向，连下属是否在认真工作都搞不清楚，也没什么大不了的。冷静地接受这种局面，改用创新性的管理理念，才是明智的选择。
相反，交代给下级模仿性工作时，上级往往是懂行的，即便上级不懂行，也肯定会有懂行的人替上级把关，所以是“内行管外行”，管理环境对于上级而言总是可控的，上级需要集权管理。
模仿性组织有一条潜规则：只有比下属知道得多才配当领导，即使不知道也要装知道！管惯了模仿性的下属，再承认自己是外行就有了心理障碍。一旦首长改行，开始管理创新性岗位，难免转不过弯来，到处指手画脚地放不下架子。其实，谁都有内行的时候，也都有外行的时候，领导是外行并不是问题，领导不会当外行才是问题。只会“内行管外行”这一招，等于管理中少了一条腿。
第二，对品德的定义是不同的。
领导常挂在嘴边的一句话是：要选拔德才兼备的人！这话虽然有道理，但是忽略了一个关键问题：创新性工作和模仿性工作对品德的定义是不一样的！完成创新性工作需要“诚信”，而完成模仿性工作需要“忠诚”。
所谓诚信，是指在合作伙伴眼里是否靠得住。而忠诚，是指在上级眼里是否靠得住。这种差异是自然形成的，是完成各自工作所必需的。完成创新性工作，是团队成员相互支撑着在未知环境中探索的过程，谁也不希望在最关键的时候，自己指望的那个人突然“掉链子”，所以完成创新性工作需要讲诚信，对外行的上级是否忠诚并不重要。从事模仿性工作则不然，同事之间认识不认识、有没有矛盾都不重要，只要服从管理，不折不扣地按照上司交代的规定动作去做，彼此之间就不会有冲突，即使有冲突，也完全可以通过上级重新分工来化解。所以，完成模仿性工作不需要讲诚信，只需要讲忠诚。
诚信和忠诚并没有高下之分，但是一定要和工作的性质相匹配。不能强求承担创新性工作的员工讲忠诚，同时，也不能强求承担模仿性工作的员工讲诚信。不少模仿性的单位特别喜欢拉开架势搞团结、促和谐，其实，只要这些组织中的上级保证下级分工明确，做到“铁路警察各管一段”，下级个人之间团结不团结、和谐不和谐都无所谓。搞花架子耽误工夫、浪费钱不说，一旦诚信过了头，形成党派圈子，连最高指示都阳奉阴违，问题反而严重了。
第三，对能力的定义也是不同的。
完成创新性工作的能力，指的是做自选动作时能够一击中的的能力，这有赖于与生俱来的天赋。完成模仿性工作的能力，是指对规定动作的熟练程度，即后天的学识。此定义常常招来这样的质疑：难道完成创新性工作就不需要学识了吗？或许也需要，但不是决定因素。归根结底，能用学识完成的工作就不是创新性工作。
所以一个有天赋的人，即使没有受过“正规”教育，也照样能成绩斐然、出人头地，因为他们是创造规则的人。没有天赋的人，最好还是墨守成规，好好学习、天天向上，因为他们需要学习规则。所谓“知识越多越反动”，其实是一句精辟的创新性格言，意思就是说，头脑里安装的规定套路越多，遇到新事物就越教条。旧程序调用来、调用去，还是解决不了新问题，最后卡壳死机。与其如此，还不如当初没有安装条条框框的好。
第四，由于对能力的定义不同，就注定了人才获取方式的不同。
开篇我们就谈到，天赋与生俱来，后天无法培养，所以获得创新性人才只能靠“选拔”。相反，规定动作是可以复制的，知识是可以学习的，所以模仿性人才是“教授”出来的。创新性人才教不出来，模仿性人才不能选拔。选拔人做模仿性工作，抑或教人做创新性工作，都是管理理念的错位。
第五，用人之道不同。
分配给下属创新性工作时，领导要坚持用人所长。分配给下属模仿性工作时，领导则要关注缺点，强调弥补不足。模仿性人才的缺点，是指其操作动作与规定动作比照，尚不能达标的地方，不能从道德、人性角度定义。
完成创新性工作，单一的天赋往往不够，需要天赋的组合。组合天赋就如同搭积木，所以下达创新性工作时，要关注每个下属的特长在哪里。如果下属有缺点，其中与工作相关的部分，要采用人才之间取长补短的方式解决，就好比给近视眼配眼镜，而与工作无关的缺点根本就不用理睬。相反，交代模仿性工作时，就更应该关注下属的短处。完成模仿性工作有规定动作做支撑，领导的责任就是督导下属达标，不达标的地方才是关注点。中国是模仿性为主流的社会，所以中国人总是喜欢挑毛病，盯着别人的缺点不放，对模仿性工作而言，这其实并不是坏事。
第六，监控之道不同。
下达创新性工作时，上级应该实行“结果监控”，也就是说，只问结果不管过程。而下达模仿性工作时，上级应该实行“过程监控”，也就是说，只管过程不问结果。
在下级的自选动作没做完之前，上级无法判断这些自选动作是否有效，有效程度如何，所以对创新性工作只能实行“结果监控”，通过结果反证自选动作是否有效、是否值得复制。下级的操作过程是不可控的，正所谓“将在外君命有所不受”。反之，模仿性工作是有规定动作做支撑的，只要每个步骤都能按部就班地进行，最终成果就有保证，所以对模仿性工作需要过程监控，不能图省事总是秋后算账。实践中，由于对创新性工作和模仿性工作的监控之道认知不清，经常是对创新性工作实施过程监控和集权管理，对模仿性工作实施结果监控和授权管理，下面的案例就体现了这种管理错位。
第七，赏罚之道不同。
对待承担创新性工作的下属，需运用“不求无过，但求有功”的赏罚原则，只有赏，没有罚；反之，对待承担模仿性工作的下属，则要坚持“不求有功，但求无过”的赏罚原则，只需罚，无须赏。
对承担创新性工作的下属要强调“功”，有一点功劳就可以“一俊遮百丑”。这是因为每一点功劳都代表了一个有效自选动作，即使这个自选动作挣得再少，只要能变成规定动作不断复制，组织赚到的总数依然是惊人的。所以下属的表现没有达到最高期望值也无所谓，只要有进步就好，毕竟做大做强组织要靠众人拾柴，而不是靠个别人一柱擎天。如果该下属勤勉，但是不出成果，成了票房毒药甚至贻害无穷(请读者回顾第二小节四分仪的第三象限)，领导一定要下决心将其淘汰掉。
相反，对承担模仿性工作的下属则要强调“过”，也就是执行过程是否有差错。结果再好，但是执行过程有毛病，还是要受罚。反之，如果规定动作完成得没话说，就算没有产生预期的效果，下属也不应受罚。
根据上述原则，即使员工目标达成度完全一样，工作过程的表现也完全相同，但是由于其工作的性质不同，对其的赏罚也是完全相反的。
创新与模仿，循环罔替
上述的创新性管理和模仿性管理是静态的，如果只是基层领导干部管理个把下属，足够用了。但如果要管理一个组织则复杂得多，因为组织中的创新性工作和模仿性工作是循环罔替的。最开始，任何工作都是创新性的，之后，随着知识的积累、管理环境的明朗，工作也开始有章可循，直到后来，工作总会演化成模仿性的。然而环境还会改变，技术还会升级，运作模式还会更新，随着规定动作的过时，人们面临新的考验，于是工作又重新回到创新性状态，周而复始。这个过程如图1.3所示。
图1.3 创新性与模仿性的循环
差异化战略与成本领先战略
如果企业选择从事创新性工作，在不稳定、不可预见的创新性环境下生产经营，就应该追求差异化战略。这些企业往往会着力推出新产品，提供新服务。这些新产品和新服务不是靠价格优势赢得客户，而是靠某种独特的产品特性吸引顾客。
如果企业选择从事模仿性工作，在可内控、可预见的模仿性环境中进行生产经营活动，就应该追求成本领先战略，成本领先战略又称低成本战略。这些企业生产的往往是传统产品，推出的往往是传统服务，这些产品与服务在性能上与同类企业相比并没有太大的差别。那么，是什么动因决定了客户的采购选择呢？答案是“便宜”！要么同样质量和数量的产品，从这家企业买最便宜；要么虽然价格相同，但是企业可以提供更多的优惠，比如免费送货、免费维修、有更长的保修期、有更多的售后服务网点，等等。只有模仿性环节才能做到精打细算，才能以更低的成本推出产品和服务。
如果想赢得差异化战略，就要增加创新比重，看谁家的自选动作得分更高、创新性管理更加到位。如果要赢得成本领先战略，就要增加模仿比重，看谁家的规定动作更多、操作更规范、模仿性管理更加地道。
一个企业从模仿向创新的过渡过程，就是追求差异化的过程。而从创新向模仿的过渡过程，就是追求成本领先的过程，见图1.5。
图1.5 管理循环与竞争战略选择
模仿性工作不支持差异化战略，创新性工作也不支持成本领先战略。尤其要强调的是，只要创新，就一定是“烧钱”的。“舍不得孩子套不着狼”，不能“只见贼吃肉，不见贼挨打”，有功能就有副作用，承受住副作用才能获取功能。
以下的小结有助于读者“扎”好管理的“马步”。
建议一：交代给下级工作时，首先要分清工作的性质是创新性的还是模仿性的。对待创新性工作要使用创新性管理方式，对待模仿性工作要使用模仿性管理方式。
建议二：创新性管理方式与模仿性管理方式无好坏之分。不要因为外行管内行而羞愧，外行管内行所代表的创新性管理方式是门同样精彩的艺术，并且还是中国管理者的短板所在。
建议三：管理下级时，要么采用创新性管理方式，要么采用模仿性管理方式，将两种管理方式混杂在一起时，管理效率最低。无论是岗位设计、绩效制度设计、薪酬制度设计还是文化建设都是如此。
建议四：创新性和模仿性的管理原则以及上述建议都是“主旋律”，管理者即使不能一时完全做到，也要围绕“主旋律”波动。
在创新性与模仿性概念的基础上，读者就可以进一步了解组织进化的四种形态：团队制、首席制、集体制和诸侯制。
组织结构的进化
如果将组织比做生物，岗位就相当于生物的细胞。组织从“单细胞”开始分裂，依次进化为团队制组织、首席制组织、集体制组织和诸侯制组织，最终进化成既大而强又长生不老的高等“组织”的过程。
“基因纯正”的组织“细胞”
岗位是组织的“细胞”，创新性和模仿性的管理理念则如同显微镜，可以让读者像观察生物一样，从细胞层面重新认识组织进化的过程。
创新性岗位完成工作时会遇到什么情况完全是未知的，采取的操作动作也只能是见招拆招，所以职责描述只会是一个大致的工作范围。模仿性岗位则不同，要把工人塑造成“机器人”，而模仿性岗位说明书就相当于给“机器人”编的一套“计算机程序”。模仿性岗位说明书的每一条职责描述都相当于计算机程序中的一条指令。
岗位裂变与组织进化
如果将“岗位”定义为“一套加工动作”，那么又如何来定义“组织”呢？
组织也是一套加工动作，只不过规模更大一些而已。将岗位的操作动作串起来，就是部门；将部门的操作动作串起来，就是企业；将企业的操作动作串起来，就是产业；将产业的操作动作串起来，就是产业链。一个岗位和一个部门、一个公司、一个产业在本质上是完全一样的，都是一套操作动作，只不过动作数量不同而已。
什么是“组织的进化”？每个组织都有两个愿望：一是做大做强，在空间上要扩张；二是成为百年老店，在时间上要长久。一个组织为了达成这两个愿望，不断适应环境并且自我扩张的过程，就是组织的进化。
从“细胞”层面分析，高效的组织进化是从创新性岗位不断分裂出模仿性岗位，模仿性岗位再不断自我复制的过程。其实，所有组织最开始都是从一个或者几个创新性岗位开始的，这些创新性岗位就如同组织的“种子”。如果一个岗位的自选动作就能支撑完整的业务，一个岗位就是一颗种子；如果多个岗位的自选动作组合才能支撑完整的业务，就由多个创新性岗位共同形成一颗种子。由创新环节管理与之互补的创新环节的组织结构，本书命名为“团队制”。在模型中，假设销售环节牵头，管理设计环节和施工环节，则销售环节与设计环节、销售环节与施工环节便是团队制组织结构。三个环节合成一个“大团队”。
在由创新性向模仿性的过渡阶段(第二阶段)，有效的自选动作开始沉淀成规定动作。与读者通常的理解不同，沉淀过程并不是通过编写岗位说明书、梳理流程这些“文字化”手段得以实现的，因为“火候”“分寸”“手感”“门道”往往可意会不可言传。“文字化”多用来复制规定动作，而不是沉淀自选动作。
沉淀其实是通过一种人事安排实现的，就是“师父带徒弟”。师父手把手地言传身教，徒弟模仿领会。如果天才自己就是老板，他会给自己找助手。如果天才是雇员，企业应该给他配备助手。这种人事安排的结果是，天才为了能“偷偷懒”，让自己专心搞开发，总会让手下人去重复有效的自选动作，这些有效自选动作也就因此沉淀成规定动作。这种由创新环节管理与之互补的模仿环节(由于相对性，该环节只是相对于其直接上级为模仿性质，相对于更上一级领导则为创新性质)的组织结构，本书命名为“首席制”。模型中的设计环节便已进化到首席制阶段。
理想状态下，通过首席制，创新性工作和模仿性工作就会像鸡尾酒一样自然分离。天才只做创新性工作，而下属只做模仿性工作；上级是纯粹的创新性岗位，下级是纯粹的模仿性岗位。首席制是“自然状态”下组织进化的必然结果，效率最高，因为只有纯粹的创新性岗位才可以最大限度地利用天赋，避免天才被埋没在简单、机械、重复性的日常工作中，怀才不遇。也只有纯粹的模仿性岗位才具备最佳的可复制性，能够为组织做大做强打下基础。
在创新性向模仿性的过渡阶段，还有些环节的自选动作已经完全沉淀成规定动作，比如模型中的施工环节。这个时候上级岗位做规定动作，下级岗位也做规定动作，整个部门全部是模仿性岗位。这种由模仿环节管理与之互补的模仿环节的组织结构，本书命名为“集体制”。
同样在第二阶段还有些环节，比如模型中的销售环节，自始至终都没有规定动作沉淀下来，上级是创新性质，又找到一个创新性质的下级搭档，这个放大的创新环节依然处在团队制阶段。
一个组织的自选动作越多，创新性岗位越多，自我复制能力就越差。反之，规定动作越多，模仿性岗位越多，自我复制能力就越强。因为有效自选动作需要天才，天才要靠选拔，能否选拔到天才全凭撞大运，是不可控的。相反，规定动作是可以学习的，教学进度是可控的，模仿性岗位想要多少就可以有多少。一个组织总会有不同的业务，业务又分为不同的环节，创新性程度最高的那个业务环节总会成为组织扩张的短板。
组织结构类型的新解
四种组织结构类型，分别是团队制、首席制、集体制和诸侯制汇总。
如果说创新性工作和模仿性工作是组织的两种基本“原子”，那么团队制、首席制、集体制和诸侯制就是组织的四种基本“分子”。四种“分子”由两种“原子”排列组合而成。
“基因纯正”的组织中，单个岗位只会包含两种“原子”中的一种，于是单个部门中的“分子”才不会彼此相克。但是，多数企事业单位和政府部门“基因不纯”，其岗位混杂了创新性工作和模仿性工作两种“原子”，则其部门就会掺杂相克的“分子”。比如，某部门领导既有创新性工作，也有模仿性工作，他的下属是纯粹的模仿性岗位，那么单就创新性工作而言，他和下属是首席制关系；单就模仿性工作而言，他和下属是集体制关系。首席制和集体制同时出现在一对上下级中便是相克的。如果出现这种情况，那么无论是人才机制、绩效制度、薪酬制度，还是文化建设，都需要按照“隐性”的组织结构设计出两套管理制度，然而糟糕的是，这两套管理制度会是相互冲突的。
团队制组织主要适用于创业、科技研发、市场开拓、管理创新等创新性工作。创业团队、专家团队、科研核心小组、投标核心小组、管理改革小组、临时性矩阵制组织都是常见的团队制组织结构的组合。
首席制组织用以保证天才们集中精力做大事，同时避免“狗熊掰棒子”，能够手把手地传授诀窍。政务官与事务官、军官与士官、街头小铺老板与伙计、研发机构的导师与硕士研究生都是常见的首席制组织结构的组合。
集体制组织主要负责完成标准化生产、日常管理、给上级打下手等模仿性工作。餐饮业、制造业、运输业、采掘业、零售业、农业这些中国传统产业的生产车间、后勤保障部门、服务部门等多属于集体制组织结构的组合。
当集体制组织遇到新问题时，就需要建立创新性人才的“蓄水池”和“竞技场”，以期寻找到“大海航行的舵手”，这就形成了诸侯制组织。销售部门、研发部门、演艺团体中常出现诸侯制组织结构。
四种组织结构没有好坏之分，只是功能定位不同(见表2-2)，但总的来说都是要促进组织的进化。
表2-2 四种组织结构的存在目的
以企业组织为例，总说企业以营利为目的，要赢利就要有“财路”，“财路”其实就是运作一项业务的成套规定动作。如果一个业务单元处在诸侯制和团队制阶段，那么主要任务应该是摸索财路；如果处在首席制阶段，那么主要任务应该是沉淀财路；如果处在集体制阶段，那么主要任务应该是复制财路。所以并不是一个企业所有的业务单元都是要拿来挣钱的，像诸侯制、团队制和首席制的业务单元，通常是企业“烧钱”的地方，属于花钱买财路。
团队制、首席制、集体制和诸侯制之间存在循环关系，这种循环源于创新性工作和模仿性工作的循环，而创新性工作和模仿性工作的循环又源于自选动作和规定动作的循环，这就是组织结构进化的本质。
图2.3 组织结构的循环
团队制末期，创新性明星们开始有了追随者。如果是自己的买卖，老板发现有能力雇佣帮手了；如果是公家的买卖，老板发现可以给某个明星配备助手了。这就从团队制组织过渡到了首席制组织。
当领袖的偶像光环褪去，“天子犯法与庶民同罪”时，首席制组织就过渡到了集体制组织。首席制末期，会出现“将军不在的时候，军队照样打胜仗”的情况，通常的观点只是认为这个将军是好样的，但本质却是将军的有效自选动作全部沉淀成了组织的规定动作，这个好样的将军可能马上就要被“卸磨杀驴”了。首席制过渡到集体制，就是“鸟尽弓藏”“兔死狗烹”的节点。
组织进化到集体制，就进入到“盛世”阶段，如同开元盛世、康乾盛世，一切都有条不紊、井然有序，组织开始通过自我复制急速扩张，企业单位的丰收季节也就来临了。但是好景不长，环境开始改变，旧有的规定动作不再能适应。由于集体制组织上下都是模仿性岗位，只能眼睁睁地看着组织冲向悬崖，却束手无策。于是造反派开始出现，希望能再造社稷。模仿性领导百般无奈，开始授权管理，声称“凡事只会请示上司的下属就不是好下属，不懂得如何授权的上司就不是好上司”，提倡“百家争鸣、百花齐放”，这就从集体制组织过渡到了诸侯制组织。
组织进化到诸侯制，就进入到“乱世”阶段，如同春秋战国、军阀割据的时代。诸侯制看似“坏形”，实则非常有用，也是组织进化的必经阶段。诸侯制是英雄辈出的时代，是寻找“大海航行的舵手”“革命的领路人”“圣经中的牧羊人”的阶段。所谓“江山代有才人出，各领风骚数百年”，到了诸侯制后期，总有一路“人才”脱颖而出，独领风骚。
从诸侯制脱颖而出的创新性人才，如果能独立支撑起一项新业务，就可以直接进化到首席制，开始沉淀有效自选动作。如果不足以单独支撑，就要先进化到团队制，通过天赋的组合形成一颗新种子。组织会以这个创新性人才或者团队为节点，继续开枝散叶，代代相传。
从团队制过渡到首席制，再过渡到集体制的过程，是组织从人治走向法治，从市场机制走向计划体制，从创新性管理过渡到模仿性管理的过程。反之，从集体制过渡到诸侯制，再过渡到团队制的过程，是组织从法治回归到人治，从计划体制回归到市场机制，从模仿性管理回归到创新性管理的过程。
还有一点要提及，对于企业单位而言，组织结构创新性程度越高，越多团队制，就越能支撑差异化战略。反之，组织结构模仿性程度越高，越多集体制，就越能支撑成本领先战略，如图2.4所示，这与第一章中战略循环的内容是合拍的。
图2.4 组织结构与企业竞争战略
如果企业打定主意要引入诸侯制组织、团队制组织或者首席制组织，就一定要做好心理准备，这会是很烧钱的！要想“开张活三年”，必须先“三年不开张”。如果企业想省钱，就要追求集体制的组织结构，组织的模仿性程度越高就越能杜绝浪费。
在大型组织中，由于会有不同的业务，业务又分为不同环节，各个业务环节的发展阶段又不同，所以四种组织结构可能同时存在，而且首尾相接、连绵不绝。在这些业务环节中，创新性和模仿性的循环速度越快，四种组织结构的循环速度也就越快。组织的成长过程就是四种组织结构不断循环、越滚越大的过程。管理的核心目的就是要加速这一循环过程。
每接手或者下达一项工作任务，管理者都需要搞清楚这项任务对上级、自己和下级是创新性的，还是模仿性的。然后，还要搞清楚就这项工作而言，自己和上级是什么组织结构，和下级又是什么组织结构，要明白这些组织结构的存在目的是什么，以及该组织结构的下一个发展阶段是什么。只有这样，管理者才能知道，从哪里来又要往哪里去。也只有这样，管理者才能顺势而动，做出有的放矢的管理决策。组织结构设计、人才选拔晋升、绩效和薪酬管理乃至文化建设都是如此。
统一思想的方式
从组织进化的角度看，让所有人都按照同一种思维程序思考问题并非最佳选择。因为如果都是模仿性思维程序，组织虽然可以扩张地盘但不能长久；全是创新性思维程序，组织虽然可以长久却不能扩张地盘。只有保持思维程序的多样性，既有创新性思维程序又有模仿性思维程序，组织才能既长久又能做大做强。
问题在于，两种思维程序总是相互冲突、互为病毒的，如何才能既保持思维程序的多样性又保证思想的统一呢？这就涉及组织文化。如果说创新性思维程序和模仿性思维程序属于“个人计算机软件”，那么组织文化就相当于“网络管理软件”。
建设组织文化的过程就是“网络管理软件”的创建过程。这个过程并非刷刷标语、喊喊口号那么简单，关键在于以下两点。
第一，将组织内现成的思维程序排列组合，排列次序要与团队制、首席制、集体制和诸侯制中创新性工作与模仿性工作的布局一致。结果会形成四种思维程序的排列组合方式。
第二，排列组合完成后，成员间都不要试图改造别人的思想，只要尽量理解并尊重别人的思维程序，并且按照对方的思维程序去要求对方就可以了。
如果能做到上述两点，就会形成四种基本的组织文化，即团队精神、首席制文化、集体主义和诸侯制文化，见表6-2。
表6-2 四种高效的组织文化
需要额外说明的是，假设某人大脑中混杂有两种思维程序，上述组合也能适用。比如，某领导既有创新性思维程序也有模仿性思维程序，他的下属是纯粹的模仿性思维程序。就创新性工作而言，领导和下属适用首席制文化；而就模仿性工作而言，适用集体主义。但是，这两种文化会相互冲突，导致组织效能下降。
四种组织文化代表了思维程序之间的四种交流方式，也是组织统一思想的四种方式，分别是：创新性思维程序之间的“兼容”；上级创新性思维程序与下级模仿性思维程序之间的“崇拜”；模仿性思维程序之间的“同化”；上级模仿性思维程序与下级创新性思维程序之间的“竞选”。这四种统一思想的方式会在随后的文字中分别介绍。
四种组织文化的作用各有侧重，如表6-3所示，但总的来说都是为了促进组织的进化。
表6-3 组织文化的作用
现在，让我们再次回到企业模型中，看看随着企业的进化，四种文化的适用范围，见图6.2。
图6.2 组织文化的演化
在大型组织中，由于各个业务环节的发展阶段不同，四种组织文化可能同时存在并分别演化。
团队精神
团队制组织是创新性思维程序的组合，团队精神负责创新性思维程序的沟通联络，以便成员间达成共识。在中国，团队精神最接地气的表达方式就是“讲义气”。中国的传统文化以集体主义为主，团队精神是集体主义的对立面，因此只见于江湖，不见于朝堂。中国的正统思想流派中较为接近团队精神的，或许只有墨家文化。
首先，要建设团队精神，就要保证所有团队成员都采用纯粹的创新性思维程序。团队成员都只应该用创新性思维程序要求自己，同时也要用创新性思维程序要求别人，要允许每个成员锋芒毕露、恃才傲物、犯错失败、相互挑战，要提倡个人英雄主义。打个比方，如果一个领导总是用创新性管理方式要求自己，也擅长用创新性管理方式管理下级，就说明这个领导具备了团队精神，可以成为优秀的团队型领导，请读者回顾第三章关于领导类型的分析。
如此一来，就会形成“兼容”的文化氛围，讲究相互妥协。“兼容”是团队精神的主旨，可以促进成套的有效自选动作的开发。
要建设团队精神就要清除掉团队中的模仿性思维程序。模仿性思维程序是团队精神的“病毒”，会破坏团队精神所倡导的兼容性。较常见的一种模仿性“病毒”就是要求团队成员不犯错误。完成创新性工作不可能不犯错误，所以一旦夹杂了这种“病毒”，团队成员间就会喋喋不休地相互埋怨，也就别提什么团结一致了。
首席制文化
首席制组织中，上级是创新性思维程序，下级是模仿性思维程序。首席制文化负责思维程序间的沟通联络，促成组织成员间思想统一、团结一致。中国的正统思想流派中，最接近首席制文化精髓的，或许当属法家文化。首席制文化的时代是“大海航行靠舵手”的时代。首席制文化对组织进化的贡献就在于，可以推进有效自选动作沉淀成规定动作，但首席制文化也因此成了双刃剑。
集体主义
集体制组织是模仿性思维程序的组合，集体主义负责模仿性思维程序的沟通联络，以便成员间达成共识。中国的正统思想流派中，儒家文化算是集体主义的代表。
某些企事业单位急于建设团队精神，同时弘扬集体主义，却没有意识到团队精神和集体主义是完全不同的概念。创新性岗位之间的合作意识是团队精神，模仿性岗位之间的合作意识是集体主义，下面用表6-4对比说明。
表6-4 团队精神与集体主义
首先，要培养集体主义，就要保证所有集体成员都采用纯粹的模仿性思维程序。集体成员只应该用模仿性思维程序要求自己，同时也只应该用模仿性思维程序要求别人。打个比方，如果一个领导总是用模仿性管理方式要求自己，也擅长用模仿性管理方式管理下级，就说明这个领导具备了集体主义，可以成为优秀的集体型领导，请读者回顾第三章关于领导类型的分析。
只要“大公无私、能自我牺牲、谦虚、小心谨慎、遵纪守法、服从命令、有等级观念”等模仿性理念成了风气，集体制组织就可以通过相互挑毛病及众口铄金的力量，排斥掉“不守规矩、容易出错、爱出风头、喜欢‘炸刺儿’、自私自利”等现象。如此一来，就形成了“同化”的文化氛围，讲究相互较真。“同化”是集体主义的主旨。“同化”不是人与人的同化，而是人与事的同化，要将“人”全部“雕刻成”完成规定动作所需的机器零件，然后组合成严丝合缝的流水线，从而实现最有效的分工合作。人机同化越完美，摩擦力就越小，当人就是机器的时候，摩擦力就完全消失了。“同化”对于集体制组织成功复制和顺利执行规定动作至关重要。
创新性思维程序是集体主义的“病毒”。较常见的一种“病毒”形式就是在集体制组织中要求关注个体胜过整体，要求以人为本胜过以事为本。在集体制组织中，个体利益和整体利益往往背道而驰，过分关注个体利益会导致整体效率下降，关于这一点，上文已经分析过原因(请参见本章第四小节的论述)。
越要提高集体制组织的效率，个体面对的不满意因素就越多，就越要做出更多的牺牲。但如果人人都能从模仿性思维程序的全局性视角考虑问题，集体主义所号召的个人牺牲并非不可接受。因为只要计划得当，集体成员虽然会在特定时期、特定地点被要求无偿奉献，但是也会在另外的时间和地点得到免费午餐。个人的自我牺牲就像是在投强制险，可以让集体制组织集中力量办大事，尤其会在对抗风险灾害中显示出优势。但是，如果掺杂了创新性思维程序，非要用个性化视角审视集体主义所号召的个人牺牲，就难免有股“君要臣死，臣不得不死”的晦暗味道，平添了供人抨击的口实。
创新性思维程序越多，就越会干扰集体成员思想的统一。所以，要建立集体主义就要通过整风运动，甚至党同伐异，清除掉“自由散漫的山大王习气”。清除创新性“病毒”的过程不能总指望做通思想工作，改造思想太困难，得不偿失，而把带有创新性思维程序的人清除出“革命的队伍”就要容易得多。从积极的方面理解，这也可以让适合的人出现在适合的岗位。
诸侯制文化
诸侯制组织中，上级是模仿性思维程序，下级是创新性思维程序。诸侯制文化负责思维程序间的沟通联络，保证诸侯制成员心往一处想，劲往一处使。
首先，要培养诸侯制文化，需要上级是纯粹的模仿性思维程序，下级是纯粹的创新性思维程序。上下级都需要理解并尊重对方的思维程序，并且按照对方的思维程序要求对方。
诸侯制上级用模仿性思维程序要求自己，用创新性思维程序要求下级。于是，自己面面俱到，却鼓励下级“又红又专”；自己谨小慎微，却从不苛责下级；自己中规中矩，却容忍下级“人有古怪癖，必有古怪能”；自己从谏如流，却乐得见到下级发表不同见解；看到自己的是不足，看到下级的却是长处；对自己以事为本，对下级却以人为本。这很像宽厚的父母对待子女的方式。如果一个领导总是用模仿性管理方式要求自己，却用创新性管理方式管理下级，那么这个领导就属于诸侯制文化，可以成为优秀的诸侯型领导，请读者回顾第三章关于领导类型的分析。
诸侯制下级用创新性思维程序要求自己，用模仿性思维程序要求上级。于是，自己可以“一俊遮百丑”，却要上级“一碗水端平”；自己经常“出格”，却要上级维护游戏规则；自己可以犯上，却要上级言听计从；对自己以人为本，却对上级以事为本。诸侯制下级坚信，凡事只会请示上级的下级不是好下级，不懂得如何授权的上级也不是好上级。
如此一来，就会形成一种新的文化氛围：“竞选”。“竞选”是诸侯制文化的主旨，诸侯制文化通过提倡“物竞天择，适者生存”，鼓励最有效的自选动作脱颖而出，从而促进组织的进化。
诸侯制组织中，如果上级用创新性思维程序要求自己，用模仿性思维程序要求下级，抑或下级用模仿性思维程序要求自己，用创新性思维程序要求上级，都会让诸侯制文化感染上“病毒”。较常见的“病毒”之一，就是上级像管理模仿性岗位一样，对创新性下级的工作吹毛求疵，不允许犯错误，要求创新性目标一步到位。一旦感染了这种“病毒”，改革者就永远不会有好下场，也就不会有改革者了，刚刚萌芽的诸侯制文化就会被扼杀在摇篮里。
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