引言：最近我在做一些关于多管理体系融合的探索，质量体系、内控体系、风控体系、安全体系、企业本身的管理体系……各种体系只是文件就可以堆满会议桌，没有人真正全部掌握，更不要说执行。所有的体系都在讲风险、讲监督、讲控制。万余字的报告写完，我烦了。在这里我想问的是，真的没有检查就没有管理？
如果真如引言所说，我们的企业管理的前提假设为“X理论”（见斜体字），我相信这个观点上司和下属的观点是存在重大差异的。退一万步到企业本身来说，如果这个前提成立，在国企框架内，员工行为由管理者监控、管理者经济行为由内控体系，即财务监控；财务行为由审计监控；企业全部行为的效能由纪检监察监控，那么纪检又由谁监控？
从我个人切身体会来说，我的职业生涯就是由监控开始的。从实习期监控包装流程查找包装库盘亏原因，到回到公司总部担任QA，最后成为运营与过程管理部的负责人，带着一个部门专职做企业管理体系搭建及实施监控的事情。我现在依然可以拍着胸脯保证我们所有的体系都符合PDCA循环，完整、系统、严谨。直至后来我离开很久，从原公司辞职的同事依然感慨公司管理之规范。但，我本人又有谁来监控？其实只是董事长的一句话：你这个位置要做全公司的楷模，不论工作还是生活。是的，那6年我做到了，但我能做到本身就是在否定那个前提假设。再看公司本身如何？我现在反思，因为看似严谨的过程延误多少发版节点？因为追求过程完美，其实失去了多少效率与创新？因为追求体系完备，实际增加了多少工作量与成本？作为一个创业期的软件公司，CMMI4（软件能力成熟度模型集成模型）的过程标准是不是压死它的最重的那棵稻草？我不清楚，但我认为是有这个原因的。
X理论主要观点是：
1.人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；
2.多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；
3.激励只在生理和安全需要层次上起作用；
4.绝大多数人只有极少的创造力。
因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。
强监控，或者说低信任的工作氛围对企业的负面作用是巨大的。学界很早就以批评的态度对待X理论。他们认为X理论“脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法，其后果是导致职工的敌视与反抗”。在我看来这只是一方面，监控本身所带来的成本、效率的损耗，以及所有岗位的被动、如履薄冰的状态才是致命的，特别是对于符合Y理论的员工积极性和能动性的摧残是最为得不偿失的事情。
Y理论的主要观点是：
1.一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；
2.多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；
3.能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；
4.激励在需要的各个层次上都起作用；
5.想象力和创造力是人类广泛具有的。
因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
我在这里并不想探讨哪种假设是正确的，我也没有那么天真的认为员工都如Y理论那样让人省心，真的完全不需要监控、检查或者惩罚。我是想说，在企业管理中我们需要相信什么？需要引导什么？如此监控，如此压抑，如此逼仄，你不烦吗？上级与下级、集团与成员单位、中央与地方成了猫鼠关系，警偷关系，你不对这个世界失望吗？关于此，我有以下思考：
不要一谈管理就全是理性。
稻盛和夫在一篇文章里谈及当年松下幸之助的演讲。松下先生在演讲中讲到有名的“水库式经营”。一旦下大雨，未建水库的河流就会发大水、产生洪涝灾害；而持续日晒，河流就会干涸，水量就会不足。所以，建水库蓄水，使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的数量。经营方面也一样，景气时更要为不景气时作好储备，应该保留一定的后备力量。
会场里到处都听到这样的牢骚或交头接耳的声音。演讲终于结束，到了答疑时间，有个男士站起来不满地提出质问：“如果能够进行水库式经营当然好，但是，现实上不能。若不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”
对此质问，松下先生温和的表情中露出一丝苦笑，沉默了一会儿。然后解释道：“那种办法我也不知道，但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”此时，全场哑然失笑。几乎所有的人都好像对松下先生不是答案的答案感到失望。但是，稻盛和夫既没有失笑也没有失望。相反，稻盛和夫认为那简直就是真理。
不论民族、国家、企业还是个人，总要有一些东西是要相信的，有一些东西没有为什么就是错的。我们应该坚信我们应该也能够建立我们想要的组织；我们不以最低标准，甚至低于道德标准来制订规则，我们崇尚贡献、专业、活力、成长与包容；我们坚持“疑人不用、用人不疑”；我们彼此相信对方的承诺、评价与反馈；我们要让热爱这份工作、组织，并作出贡献的人得到幸福……别说我很天真，Google有多少监控？各种宗教组织有多少考核？各种志愿者有多少报酬？
管理左手是佛，右手是魔。
前阶段看到一句话，真爱是不问回报的。如果你热爱你的工作，把工作当成乐趣或者修行，你就不会计较报酬，对应的组织就不需要对你的工作进行监控。肯定有人会说，哪有人热爱工作啊？但不热爱并不代表可以不负责。古语道：君子慎独。如果所有的员工都如同他们自我评价那样为人过硬，那么就不需要监督；否则，即便监督也是没有意义的，因为所有的体系事实上都是“防君子不防小人”。所以，我们真正有意义的管理行为是让热爱工作、努力工作的人得到幸福，其他人消失，而不仅仅是惩罚。因为一个企业允许低效、不作为存在就是错的，没有为什么。那些人存在就是对合格员工的不公平，最终导致合格员工流失或者负向趋同。所以我的观点是——不是不需要监控，而是不是大事小情的到处撒芝麻，而是明确红线，一触即死。
管理就是要让员工知道自己是谁。
不可否认这个事实，人和人是有差别的。老师说人和人的智商都差不多是我们学生时代最大的骗局。在一个企业内所谓的平等就是最大的不公平。子曰：“中人以上，可以语上也；中人以下，不可以语上也。”大白话来说，有些人是注定听不懂高深道理的，有些事有些人就是做不到的。这与学历无关，现有的教育体系还无法识别一个人悟性的差别，死读书、用钱砸、拼爹妈的途径还是有相当空间的。但南怀瑾认为孔老夫子并没有绝了所有天资欠佳的人的路，中人之下通过努力也是可以取得近于中人之上的成就的。换而言之，前提是一个人要知道自己是谁，知道自己是可以仰仗天赋还是只能拼努力的。当然，这是就个人而言，这不是本文的关注点。
本文认为所谓“刑不上大夫、礼不下庶人”，管理也要因人而异，因材施教。作为组织应当让所辖员工知道没有所谓的“凭什么他能干，我就不能；凭什么他有，我没有”，不能就是不能，没有就是没有。机会从来都不是撒胡椒面，待遇更不是。组织应当做到中人之上且努力的人有空间、平台、机会，促使他们10%人数创造80%的价值；做到让努力的中人之下有机会、有报酬，认可他的成绩，但并不必同情他的努力；做到让不努力的中人之上和自以为中人之上，每日活在怨怼与不公感的人消失掉。可能有人要问，为什么中人之上也要消失？我最早的老板说过一句：为我所用才叫人才。我也认同这个观点。
综上所述，如果每一个企业都做到如此恩威并重，干脆爽利，我相信，并不需要太多的监控。企业的业绩、寿命与竞争力并不是靠监控、制度创造的，归根结底是人。不敢动人，再多的制度都是废话。
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