最近开始下半年的KPI(Key Performance Indicator 关键绩效指标)制定, 所以将最近看到的、想到的总结一下!未整理完, 整理中。。。
1、什么是绩效考核?
来在百度百科的解释,绩效考核(performance examine),是企业绩效管理中的一个环节,是指考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。
2、绩效考核是否有用?
对企业:管理手段、激励员工工具
对员工个人:直接影响, 年终的奖励、升职、加薪等;
间接影响,这一点很重要
1、强化我们的目标管理、时间管理能力, 最终达到将精力投入到最有价值的事情上去!
2、帮助发现个人能力不足, 实现个人能力的全面提升, 促进个人职业的长远发展!
3、具体能力:技术相关(编码和架构),沟通能力,推动能力,目标管理能力,时间管理能力,结构化思维能力,创新思维能力,换位思考能力,团队合作能力,主人翁意识等等
3、程序员的考核有可以量化的指标吗?
很难确定考核指标,因为不像销售有销售额,运营有用户量,访问量,下单量等等。但是,程序员平时的工作,需求讨论,方案设计,开发写代码,自测发布,线上验证,修bug,优化、重构,线上问题排查,系统稳定性,监控报警等等,像上面的内容可以作为参考,但不能简单的按数量来衡量程序员的绩效。
总结一句话,没有很好的可量化的指标!
现实工作中,由于没有可量化的指标,不少领导很大程度上就是靠感觉,感觉这个东西就不好说了,跟领导关系好,沟通多,善于与领导交往, 做些重要的项目等等, 都可以给领导”好的感觉“, 绩效打高可以高一些。相信在大部分场景下, 会是相对公平的, 尤其在大公司, 但不排除个别现象!
4、程序员的考核指标是什么
虽然没有很好的可量化的指标, 但是还是有一些可以参考指标,这些指标不仅是考核的, 个人认为也是做为程序员职业,或是这一行业, 要思考的问题!
1、故障:尤其对大公司来说, 故障是最致命的,所以放在第1位
2、效率: 开发效率、自测效率、线上问题处理效率;工具化思维
3、质量:工单量是否有降低
4、系统能力的沉淀:
4、系统重构、优化,追求卓越、精益求精、做到极致
5、影响力:善于总结、技术分享、
6、客户第一:勇于担当
7、创新精神:没事找事、新技术引入
8、业务抽象能力
9、架构能力:业务架构、技术架构
5、如何制定目标
首先我们确定的目标, 那原则是什么
5.1、目标制定的原则-SMART原则
参考:目标制定SMART原则
5.2、目标内容
团队的公共要求(与主管沟通) + 主管对自己的要求(与主管沟通) + 自己对自己的要求
潜在的目标:解决主管棘手的问题、解决线上突发问题!
5.3、明确核心目标
明确核心目标, 其他目标都是为这个目标服务的, 核心目标一般来源
1、主管直接指派
2、自己深入业务或技术,挖掘出来的问题和痛点
3、根据自己的经验和爱好,从团队目标中选择的
5.3.1、如何确定核心目标
多思考、多沟通
1、是否深入的理解了业务、技术架构,平时的思考是否足够?我们的业务,技术架构还存在着大量等待我们去优化的地方。
2、系统稳定性如何保证?包括:业务稳定性、应用稳定性, 以及监控、报警,处理方案
3、观察、梳理、总结日常问题, 思考优化、解决方案:从日常的工单、咨询、系统监控报警,如:支付系统的退款,梳理失败原因、退款失败的主要问题以及如何解决、优化,以及自动化处理,这些都是提升个人、团队工作效率, 同时提升用户体验、减少工单、咨询数量的途径或方法!
4、沟通:是否与业务方、主管、上下游团队保持着有效的沟通?我们需要大量有价值的信息帮助挖掘业务和团队需要什么。
5.3.1、核心目标与现实日常工作的冲突
其实日常大部分的工作可能比较杂, 有可以日常的项目、需求并不是个人或团队主要关注的, 或是边缘的业务,总之不是个人、团队关心的核心业务、核心系统,但是工作还必须做,这里就存在矛盾!
如何解决这样的矛盾, 是需要我们思考的。
个人思考,仅供参考。方案一:非核心业务(即非核心目标), 完成即可, 不需要花费太多时间精力, 节省出来更多的时间, 来思考、完成我们的核心目标。
方案二: 将当时认为非核心业务,转化成核心业务、核心目标
5.3.2、核心目标的拆分
通常我们的核心目标是通过某种技术(或非技术的)手段解决某个业务问题。将核心目标按照业务、团队、个人的维度拆解为子目标。
5.3.3、核心目标的价值体现
1、对于业务,子目标关注:体验提升、效率提升、对业务核心指标的贡献。
2、团队部分,子目标关注:团队整体研发效率的提升,团队产品的体验提升,团队其他成员工作效率的提升,团队文化的正向促进作用。
3、个人部分,子目标关注:对于个人能力的挑战、突破、成长。
5.2、与主管对焦KPI(Key Performance Indicator 关键绩效指标)
这一点很重要, 因为你的绩效就是你的主管打的,所在财年开始制定KPI的时候, 要与主管对焦,如何才能达到优秀,如何是一般, 如何是差。
KPI不是一个晚上定下来的,而是长期沟通的结果,平时工作中应该多和主管交流,确定工作方向,表达自己意愿和诉求,抓住每一个机会,做好每一件小事。明确主管对自己的要求是什么?哪些方向需要投入更大的精力?哪些方面自己需要提升?
6、确定考核标准
一般分为3个等级, 优、中、差,考核是对结果的考核,所以针对一个具体的价值点,要描述结果,不要描述过程或方法。
1、中:是符合预期的标准,是指中规中矩的完成了目标,质量不错,效率也不错。一般是自己稍加努力即可达成的目标。
2、优:是超出预期的标准
具体体现:
质量(体验)非常好
能力有突破
沉淀技术方案
产出相关的标准
系统化的解决了一类问题
一般是需要自己付出巨大的努力,突破自我,迎难而上,
以极大的热情主动攻克目标达成路径上的一切阻力,通过持续的思考、重构、优化,取得最终结果。
并且有沉淀、分享,和团队现有技术方案(标准、文化)能够很好的匹配。
我们可以把业务、团队、个人想象成三条泳道,核心目标横跨在三条泳道之上。要做的就是确定核心目标在每一条泳道上的价值体现和考量标准。
6、执行过程
定目标、追过程、拿结果
7、定kpi的常见误区
1、降低要求,制造“超出预期或符合预期的假象”
最终的考核是基于公司的361原则在团队内部横向比对考核的,所以降低要求也没用
2、把过程和手段当成目标或结果。
3、目标越多越好,写的越多越好。
抓住重点,明确自己的主线,考量标准只要客观准确即可,不一定非要很多条
4、业务部分和团队部分部分必须不同。
同一个核心目标,很可能在团队和业务上都有价值体现,相同的事情,只是表述不一样,关注点也不一样。
5、太过抽象,虽然也是对结果的描述,也具备可考核性,但可执行性太差。
其他文章摘要
1、定义KPI其实是为自己树立目标,然后为目标努力,不断朝着目标前进,这是一个幸福的过程
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