正在平台化的链家

作为一名链家的基层员工，我深深感受到2次剧烈内部波动。一次是2018年5月链家的大量高层布局贝壳找房平台，为诸多城市的小地产公司赋能，第二次就是现在了，链家的自我迭代。

科层制结构

目前链家是一种典型的科层式结构，经纪人（业务员）-店经理（业务员）-商圈（店经理）-总监（区域管理）-大总（大部管理者）-老总（城市总经理），是典型的自上而下的组织结构。

这种结构曾产生了疯狂开店热，甚至“逆市开店”，抢占市场份额，在大量的新增店面之后，高额的店面租金、耗材、人力成本等都接踵而至，这种结构曾把链家推向巅峰，但除了表面的辉煌外，也有不少潜在的风险正在被放大，那就是利润的消失。店面的营收能力差异较大，产生正利润的店面是仅占少数，在大量店面亏损的情况下，链家的这个庞然大物利润其实很低。做的好的区域或门店不得不补贴亏损的区域或门店。2017年我有幸处在深圳链家业绩排名第二的店面，年总业绩接近800万，实际给公司带来的净利润却只有接近80万左右，可想而知，其他店面的净利润也能猜出一二。

在利润极低的背景下，链家推出了“贝壳找房平台”，这也产生了2018年5月的“大动荡”。这是链家自我迭代走出的第一步。

时隔10个月，链家开始把眼光转向自身，有种大刀阔斧实行“店东制”前兆。

相对于科层制，店东制属于平台化。在链家平台生态形成前，我更愿意把科层制的链家视为传统企业，而它现在正在被互联网化。

可以猜想，以后链家的平台主体结构：大平台-店东-经纪人。结构路线变短，自下而上的影响机制即将来临。每个店东，将会成为平台下活跃的点，每个点聚集起来形成新的商业生态。

在“动荡”陌生的环境，人难免会紧张。不过越是规则的改变，新的机会才会涌现。

加油，致加入链家2年的热血男儿。

                二月红于2019年3月15日早晨记。