11月读书笔记①

　2018-11-1

每日阅读《关键对话》第一天

时间：1h07min（晚上）

主题：沟通交流

关键字：

情商智商技巧有机结合，

解构日常行为模式，觉察，提问破型

内容简介：

一本关于沟通交流的书。我们应该如何考虑问题，以及我们应该怎样做好准备。当我们在观察问题、检讨自己的思想过程、发现自己的风格、在问题失去控制前抓住它时，将会学到如何为你和其他人创造出一种情境，让对话的进展最顺利。

并且我们该如何表达微妙的意见？怎样使我的谈话具有劝说性而不显得粗鲁？如何倾听？或要求更高一点，当别人有些紧张的时候，我们如何使他们开始对话？我们怎样由思考转变为行动？

去读这本书会给你答案！

书籍中摘录部分：

1.关键对话：两个或更多人之间进行的讨论，条件是：(1)事关重大；(2)意见不同；(3)情绪激动。

我们一般应怎样处理关键对话？

关键对话于事业/社区/人际关系/健康状况的关系！——Q:谁会在意关键对话呢？

怎样做到关键对话的方法：模仿成功的案列，那么就需要观察成功的案例，就回到事件本身，一方面谈话询问，还原现场，此刻谈话需要技巧，引领式交流，抛转引玉，比较——对比——我们比较我们的观察、验证我们的假设、修正我们的模型，直到我们发现了这些技巧。

　

4.你必须在问题恶化之前看到什么，才能把握问题的中心？实际上，我们应该注意以下三种不同的情况：谈话转为关键对话的那一刻；人们感到不安全的信号(沉默或者暴力)；你自己在压力下的行为：注意关键对话的形式/　学会发现安全问题的警告信号/　观察：沉默和语言暴力的动机

（学会观察谈话内容和当时形势。观察什么时候问题开始变得关键。学会寻找安全亮起红灯的警告信号。观察别人是否转向沉默或语言暴力。观察自己在压力下的行为方式。）——

保持安全：

1.寻找共同点——确认策略背后的目的——运用CRIB创造共同目的

1.1.道歉

对比。、

（拟定你的“对比法”陈述句：

　　我不希望

我希望）

1.2通过CRIB法寻找共同目标

　　当你们的目标不同时，使用以下4种技巧来回复到共同目的：承诺寻找共同目标。认识到隐藏在策略背后的目标。创造共同目的。用头脑风暴法寻找新的策略。

案列：敏感的员工。你准备和你的员工雅各布好好谈一谈。每次当别人给他提意见时，他就大发脾气。昨天一位同事告诉雅各布，希望他在公司餐厅吃完饭后自己收拾干净(别人都是这么做的)，而他就生气了。你决定去和他好好谈谈。当然你也要给他提意见，这通常会让他发火，因此你应该小心。你要使用正确的声调，并且谨慎地说出你想说的内容。毕竟，你很喜欢雅各布，而且每个人都喜欢他。他很有幽默感，而且是公司里最能干、最勤奋的员工。如果他能不那么容易发怒的话，就更好了。

CRIB。

探寻别人的途径——当别人生气或沉默时应如何倾听

耐心。当别人通过沉默或暴力表达他们的情感时，他们很可能是开始感到肾上腺素的效力了。

鼓励别人回顾他们的行为产生途径（　当我们帮助别人回顾行为产生途径、寻找根源的时候，我们不但控制了自己的感情，而且我们也回到了决定情感的地方——感情背后的根源、事实和故事。）

三、　AMPP四种工具

　有力的倾听工具AMPP——询问(Ask)、映射(Mirror)、复述(Paraphrase)和“抛砖引玉”(Prime,Prime，对于沉默和暴力都是有效的。

（1.1通过询问(Ask)使事情回到过去：

话术：通常的邀请包括：

　　“发生了什么？”

　　“我非常想听听你的观点。”

　　“如果你的观点不同的话，请告诉我。”

　　“不要担心伤害我的感情。我真的想听听你是怎么想的。”

1.2通过映射(Mirror)证实情感：：

话术：“真的吗？从你说话的方式来看，你并不是这样的。”

　映射的例子包括：

　　“你说你很好，但是从你的语气上来看，你好像很不安。”

　　“你好像很生我的气。”

　　“你面对他的时候好像很紧张。你确信你愿意做这件事吗？”

　　我们可以解释当对方说一件事的时候，她或她的语气或身体动作却说明另一件事。通过这样做，我们既显示了我们的尊重，又表达了对他或她的关心。

　　映射中最重要的因素就是我们的语气。并不是我们知道了他们的情感就可以建立安全的形势。当我们的语气告诉对方无论他们的感觉是什么我们都能接受时，安全的形势就建立了。如果我们能够做得很好，对方就不会通过行为表达他们的情感，而会有信心与我们谈论他们的情感。

1.3通过复述(Paraphrase)了解故事

话术：“让我们看看我是不是理解对了。你感到不安是因为我说了一些关于你的衣服的话。我说它们太过时了。”

　　和映射一样，复述的关键是保持平静和镇定。我们的目标是建立安全的形势，并不是要吓唬对方，或暗示谈话将变得很困难。要集中注意力，思考一个有理智的、正直的人是如何建立这种行为产生途径的。这样做可以使你不会生气或辩护。复述一下别人所说的话，并且暗示这没有问题，你在试图去理解，他或她直率地讲出来是安全的。

　

关于作者：

　　科里·帕特森(kp@vitalsmarts.com)，在斯坦福大学攻读博士学位期间开始致力于发展和维护健康的组织结构的研究。他曾在杨百翰大学管理研究院任教，并且在各种文化转换项目中担任指导工作20余年。他制作的录像培训节目曾经获奖，并在上百家500强企业中得到过成功应用。他的客户包括福特汽车、好事达公司、因特芒腾健康中心。

　　约瑟夫·格雷尼(jg@vitalsmarts.com)，与他人共同组建了加利福尼亚计算机公司。他还同别人合作建立了尤尼特斯，一家帮助第三世界国家的穷人实现经济独立的非营利性组织。他曾教授和指导过几千位世界各地的公司和政府领导。在过去的17年间，他设计和完成了许多客户的改进项目，包括IBM、AT&T、洛克希德马丁公司、加利福尼亚州政府和哥伦比亚健康中心。

　　让·麦克米兰(rm@vitalsmarts.com)，在社会和组织行为学方面有很高的成就。他与别人合作成立了科文领导中心，并且担任该组织的研发副总裁达7年之久。同时他还在美国家庭研究会的董事会工作。在25年的时间里，他曾经与各种团队合作，包括各种组织、一线领导以及CEO和公司管理者，工作的课题包括团队发展、个人的活力以及领导能力等。他的客户包括通用电器的农业部门、宝洁公司、迪斯尼、安泰人寿保险公司、耐克公司和雷诺公司。

　　艾尔·斯维斯勒(as@vitalsmarts.com)，就职于密歇根大学的领导者发展中心。在此之前，他曾执教于奥伯恩大学、肯塔基大学以及杨百翰大学管理研究院。他还担任过两家咨询公司的总裁、一家信息公司的市场副总裁和一家保健公司的培训及管理部门的总监。他曾与几百位客户合作过，包括中心银行、飞利浦公司、美国能源部门以及OGE能源公司。

　　几位作者组建了VitalSmarts公司(1990年)，共同编写了《平衡的行为：掌握领导的竞争性需求》(1996年)一书，并且合作开发了许多培训项目。在过去的25年时间里，作者们已经帮助许多个人、团队和组织提高了其关键对话技巧。他们曾经合作过的伙伴包括各种组织、公司、政府领导以及几百家组织的一线员工，其中包括500强企业中的300多家。他们的丰富经验给这些组织和个人带来了显著的、迅速的、可以衡量的改进。

　　作者们开发了各种资源，来帮助你掌握关键对话：eg：

技巧演示录像带。个人、团队和组织的关键对话技巧评估。讲述好的做法、应用以及有趣建议的多媒体通讯。

课程录音带。用于团队、夫妻和小型企业的自学课程。

提示物。与作者进行的实时网上培训。

公开培训课程和一些特殊活动。

内部培训和认证。

例如，有时我们会沉默以对。我们会玩“表示敬意但保持沉默”（Salute&StayMute)的游戏。也就是说，我们不会与上位者对抗。在家里，我们会与自己的爱人玩冷战游戏。我们通过这种折磨人的技巧，使对方对我们好一点(这是什么逻辑？)。

部分片断闪现点：

　　有时，我们会利用暗示、讽刺、指桑骂槐和厌恶的眼神来传达我们的信息；有时，我们会扮演牺牲者的角色，假装我们其实是在尽力帮忙；有时，我们因为害怕面对一个人，于是把问题归罪于整个团队，但是希望所指的那个人会明白。不论你用的是什么技巧，总的方法是一样的。我们隐藏了自己的信息。我们选择了沉默。

　　在另外一些情况下，当我们不知道如何对话时，我们会依靠暴力——在这里我们指的是从一种微妙的控制力量到语言上的攻击。我们表现得好像是无所不知，强迫别人采纳我们的论点。我们不相信其他人，而且希望别人也不相信他们。然后，我们会使用各种语言暴力手段来达到我们的目的。我们会借助老板的权威来行事，我们用长篇大论来堵住别人的嘴。当然，目的只有一个，就是要别人屈服于我们的观点。

　　现在，让我们看看各种因素是如何组合在一起的。当事关重大、意见相悖、情绪激动时，我们往往表现得最糟。为了使我们能表现得最好，我们必须设法找到一种途径，使每个人都能够说出自己的信息库中的信息——特别是意义重大的、敏感的和相反的观点、感受和意见，与大家共享。我们必须利用一种工具，使我们能够安全能够地讨论这些话题，同时建构一个共享的语意库。当我们能够做到这些的时候，我们的生活就会发生变化。

思考：

是不是现在很多社群活动，无论线上还是线下所能汇聚的一个原因呢，成为一个共享社，大家各取所需，还能相得益彰。