不管办企业，还是组建一个新部门，开展工作一般从三个方面入手：1、定方向，2、搭班子，3、带队伍。之前有组建过大单品事业部这个部门经验，另外加上MBA学习的管理知识也不是白学的，虽然之前没有负责天猫，其实对我并不没有多难。
跟之前一样，每接手一个新部门，我都会先主动学习相关知识，弥补自己的知识面。当时有一个网站：派代网，我差不多天天晚上加班在上面看文章，差不多看了超过1000篇关于天猫爆款打造、运营、推广、活动等文章。看完了，其实心中已经清晰了如何开展工作，本文主要是讲如何定方向。
接手部门时，CEO王燕雄王总给我两个方向：第一、不要亏钱；第二、2013年底进入前三名，不争第一。王总是大家比较敬佩的领导，主要他的境界太高了，做事只是给一个方向，怎么做就不多说了，你要问详细一些，也没有给你肯定答案，都是讲一些可能性的点，让你去自己思考结合实际做决策，因为领导信任你，就迫使你不断思考，尽可能做出正确的决策，才不好意思辜负信任。
我记得上一家公司的老板有问我他和王总的对比，我当时这样说的：我是你当年招进来的，跟着你差不多5年，你太优秀了，把企业做这么大，但就因为你太优秀了，下面的人能力有限，做决策慢了，你就帮他们决策了，所以这么多年公司没出现几个优秀的人才。但王总最大一个特点是知道某个人擅长什么，性格特点，把他放到对应的位置，沟通方式也因人而异，只给予方向性指导，让他们充分发挥自己，寻找自我突破。几年下来，康爱多各个岗位负责人其实都变得非常优秀，虽然这些人原来都没有从事过互联网，但目前他们却是医药电商上面不可多得的人才。像我，原来也是不了解运营，但现在整个医药电商，综合实战能力强的没有几位像我这样。
第一:不要亏钱
我是很容易理解的，毕竟当时公司家底薄开支大，特别当时主做官网，还有公司全部系统都是自己开发，费用开支很大。而且天猫商城在12年，很多类目已经进入红海，亏损商家很多，虽然医药馆是2012年2月份开放，但到9月份，很多爆款为了抢流量入口，拼价格战很利害，像当时的杜蕾斯、欧姆龙等，大家都在拼，卖的价格比我们进货价还低。所以公司迟迟不发力天猫，主要原因就在于这个点，怕冒然冲进去，如果大亏会影响到整体。
当时我们财务负责人罗刚，很崇尚阿米巴管理模式，整天跟领导推荐公司内部要市场化，当时天猫的费用就比较好计算，所以就先拿天猫开刀，实施市场化考核，就是要把天猫平台赚取的利润（包括产品返利），减掉平台扣点、人员费用、推广费、物流成本等，每个月初就给上个月的财务报表过来。这招让我对各个成本都很了解，整天就想这个事情，怎么样才能赚钱，怎么样节约开支。
管理天猫一年多的时间，如果说收获最大，应该是在成本意识这块，很多费用以前是不知道的，现在才知道，也学会怎么当家，清楚做好一家企业不容易。另外这种考核方式，让自己把天猫这个部门变成了自己的企业来对待，每个决策都要思考很深，都要考虑短长期的回报，产品之间利润问题,因为亏本就不好意思去见王总汇报了。经常有人跟我说开公司有多难啊，我只是内心说，等有一天老子不想上班了，就开公司去，成功率绝对高于马云说的只有5%创业成功率。
顺便提一下罗刚，他是我这么多年碰到过最为优秀的财务总监,其实他业余爱好是炒股，通过股市赚了好多钱，实现广州买房买车，老婆在家带小孩（鄙视那些不懂炒股，天天亏钱，还在炒股的人），也许将来某个私募基金公司就是他开的。
做天猫怎么不亏钱呢？分析整个市场，从四个大类目分析机会点：
1、OTC药品，药品是天猫刚开放，知道的人很少，增长不是很快，OTC药品最有优势的是传统连锁，但他们做电商是最不行，还是按传统思路来定价，卖得一般，另外纯电商公司，OTC药品没有进货优势，所以较少发力。但药品比其它类目复购率强，但整个市场没有一家全力做，做得好的。所以我当时核心抓住这个药品类目，先从男科、妇科入手，做为最为重要的类目主攻，通过做关链搭配，其实还是很赚钱的，别人只是按单品来打价格战，我们就比别人多做套餐搭配，提高专业性，也提高了利润。
2、医疗器械，当时大家都在攻销量大的类目，像血压计、血糖仪、助听器，价格战打得利害，亏本卡排名。其实某些小类目像雾化器、神灯、造口袋、体温计等，拼的商家很少，其实冲上去最容易，也有钱赚，所以我当时策略是先从小类目入手，当时主要对手就是亚洲大药房，没有什么手。另外一个策略就是抱鱼跃的大腿，因为它是国内品牌，当时整个市场是欧姆龙的天下，鱼跃想在电商突破，政策非常支持。
3、成人用品，当时杜蕾斯策略，就是扶持几家PK,每家让攻一个爆款，我们家是杜蕾斯超薄，是店内唯一的一个爆款，有时还限量给赠品，让你自己贴钱买赠品，最狠的是没事支持别人搞活动，拉你的后腿，基本受制于它。我当时分析了市场，发现杰士邦第6感的六合一，没人主攻，大家都在攻杜蕾斯的产品，特别是七乐康的活力装，谁都想把它干掉。我当时这样想的：反正男人都是喜新厌旧，喜欢花样多，六合一有六种风味，应该满足他们，而且六合一在超市卖得很不错，另外杜蕾斯的超薄比不上冈本的薄，很难冲到前面的。所以我就调整策略，把流量导到六合一，借助2012年双十一一波，把六合一给拱上去了，为了这个产品后来成为天猫套王打下基础，它历史最高峰的时候这个单品月销售额达500万。
（这里提一下这个成人用品类目负责人：李进康，号称套套王子，是在上一家公司跟我一起维修电脑的下属，应该说他是这个行业最了解成人用品顶尖的人物，后来因为某种原因走了，加入某个成人用品公司，在打造一个新品牌，估计未来几年内这个品牌会成为行业知名品牌。)
另外重点是抓情趣用品，这个类目是在2012年10月才开放的，当时因为没有几家准备好，我知道消息后，就让采购找好供应商，进好货，把商品上架准备好，等到10月中旬一开放，立马上架，在一片空白市场，谁先发力谁就先抢到排名，情趣用品就是这样被我抢到先机的。
4、隐形眼镜，流量一大入口，大家都在抢，但公司没有货源渠道。当时考虑一个产品几百SKU，发货都是一大难题，另外5大品牌已经占了80%以上的份额，赚钱很难的，就坚决不做，先不考虑了。到2013年才进去玩，不过也是找了供应商，借平台让别人进来玩。
整个运营思路就是扬长避短，另外我当时提出一个关键策略：做产品必须打造产品链，按某个疾病链来打，不能单打某个产品，就是某个疾病，要把相关药品、医疗器械、保健品等产品连起来打，互相在文案关链起来，变成一个闭环，互相导流支撑，保证有引流款，也有利款，这样综合下来就能赚钱。因为在天猫里面，某产品卖得好的时候，大家就跟着进来，很快就打价格战，就没有钱赚了，一个产品的赚钱生命周期很短的，所以如果按产品链打，不断去寻找长尾利款连起来，你这样整体就有销售额，就不亏钱甚至赚钱，别人想攻进来也不容易。
第二、2013年底进入前三名，不争第一
不想做第一，就是不想过早树立敌人，被别人攻打。当时大家都围着攻打七乐康，因为它是第一名，几十家药房上来首先就想攻打它，所以它每个产品线都受到攻击。每次天猫开会，我们都很低调，都是让七乐康上台分享，我估计当时它运营心里都是泪啊。老板也没有办法啊，因为不做官网，只专做天猫，就需要以第一名来传播知名度，看能不能融到钱。不过钱迟迟到账不了，亏太多，顶不住，下去了，后面就转型了，现在在天猫综合排名十几名以外。我接手天猫平台的时候，记得当时是第26名，大步跨进，每月排名都在提升，2013年7月份的时候就冲到第三名了,其实到2015年年初公司才发力冲到第一名。
回头看医药馆这几年变化，每年top10商家的排名都会变化，有一种风水轮流转，各自风光几年。其实跟很多人交流，发现很多商家的老板真的把底裢都亏没了，行业内有一家姓康的网上药店，基本每年都换一批运营，从最早用阿里的团队开始，每用一批新人，猛亏打价格战，报活动，排名冲上去，但一抓利润，因为基本功没有做好，就下去了，年底一算账，亏一堆钱，就换人。其实很多药房商家都是这样玩的，老板没有想清楚，如果运营不了解清楚，没定好运营方向，真的就是奥迪开进去奥拓开出来了。所以建议那些准备做电商的老板，真的要清楚，把方向定好，互联网已经传统化了，PK更利害了，要搞明白才进去，如果问做天猫有没有机会，我觉得还是有机会的，关键是：产品、人才、方向三者结合好，成功概率才高。
如果方向对了，已经成功一半，所以做任何事情，先把方向想明白先。我负责过这么多个部门，到目前我发现我定的方向都是正确的，这不算自夸。康爱多的创立原因，就是因为我给老板写了一份医药行业互联网方案，让王总看到了，他决定去干这个事，康爱多2014年以3.5亿元卖掉，股东都获得10倍的回报率(等将来有时间，我写一下公司创业之初的故事）！
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