你也许会发现,身边很多管理者都会很忙,忙到焦头烂额但往往一整年下来再回头看看,企业没有任何的改变和进步,甚至还在原地转圈。相信很多人有同感,包括我自己曾经也困惑过。《OKR工作法》这本书给了我很大的启示,特此做了记录分享给大家和自己。
一个管理者在工作当中,一定要注意“关键要务”。所谓将军赶路,不打小鬼。公司发展过程中会有很多小的机会,就是这些小机会放弃可惜,但要抓住又费时间,往往耽误了很多企业的发展。
OKR:Objective,Key,Result
目标与关键结果,其特征是从上到下,以及至下而上结合,产生整个团队的动力,整个团队都为了OKR而努力。OKR和KPI的本质区别在于,一个是自下而上的生成和一个是自上而下的压制;
- 在现代社会,如果还要用罚款的方式(怕的方式)来管理团队,这个团队的效率只会越来越低。因为封闭系统的结果就是熵增,熵增的结果就是混乱度增大;
- OKR的目的是让每个部门都感觉到是OKR的一部分,大家力往一处使。
一个好的OKR指标是什么样的?
- 按照年度、季度设置OKR都可以,但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向,OKR给你明确的里程碑,关键结果用来量化目标,使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上;
- 如果你发现一起床就有做事的激情,说明你设置了一个好的目标;如果你看到关键结果时有点担心,那这个关键结果的设置就是恰当的;
- 一个好的OKR的目标必须是可衡量的,是有挑战性却又不至于让人绝望的,对于完成它,你们大约抱有50%左右的信心。
如何设定OKR?
- 在设定OKR之前,先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅,但应当简洁、好记,像纲领一样具有指导性,他会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上;
- 如果是一个团队,从OKR的层级上,应自上而下,先设定公司层面的OKR,然后才是部门的OKR,个人OKR(可选);
- 目标必须是有挑战性的,这样大家才会全力以赴,隐藏实力不是实施OKR的目的;
- 如果不是拥有多条产品线的企业,目标最好不要多于1个,一次用心做好一件事;
- 制定目标时,可以自下而上地搜集全员的看法和创意,看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标,高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上,把这些目标集体过一遍,剔除重复的,整合相似的,最终通过投票把目标减少到三个;
- 设定好目标之后,针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果;
- 设定好关键结果后,给每个关键结果设定一个初始信心指数(即你们预估完成这一关键结果的概率为多少,初始值一般建议都为50%),并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。
设定OKR目标的3个原则
- 目标要明确方向且鼓舞人心;
- 目标要有时间期限,有确定的截至日期,更有助于目标实现;
- 由独立团队来实现目标,即执行的主体必须清清楚楚。
制定OKR的时候,一定要画一个十字象限
- 右上角:目标先定一个(一个季度有一个目标推进就很不错了);
- 右上角:目标下面要定三个关键结果,评估一下完成目标的可能性;
- 右下角:状态指标(比如客户满意度、团队氛围、产品性能);
- 左上角:本周计划,P1、P1、P2…(P是优先级);
- 左下角:未来一个月要跟进的事情。
如何开展一个OKR会议
- 参与人员不宜过多,十多人就足矣;
- 由CEO发起,大家都关掉手机和电脑;
- 会前给定时间思考,时间不需要太长;
- 4.5个小时开会,中间0.5个小时休息;
- 每个高管都需要带1~2个目标到会上;
- 先把目标都写出来,去重以及合并相似目标,所有参会人员都需要过一遍;
- 讨论之后,最后留三个目标进行辩论和做最后的决定;
- 动员所有高管来罗列能衡量目标的指标;
小结
在OKR制定过程中,上下统一目标非常重要。目标逐层分解,落实到实际执行者的日常中去。
针对目前手上的项目,我确定OKR目标和关键指标如下:
- 拿下30%所在范围内的经纪人用户,经纪人开展业务都会用到XXX;
- 关键结果指标:
- 两个月内安装量达到1000+,日活用户超300+;
- 99%的产品正常运行率;
- 小于1秒的响应时间;
- 90%以上用户反馈App基本功能和反应正常。
- 关键结果指标:
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