《绩效致死》

绩效和公司命运的关系，就像一场辩论赛，鲍勃·卢茨说绩效不好，你太过关注绩效会导致公司迷失方向，忽略最重要的事，只关注那些数字指标，最后导致公司有一个不好的结局。而另外的观点可能是，如果公司没有任何的绩效管理，没有任何的数据目标，我们怎么判断这个公司是好还是不好呢？

正所谓存在即合理，任何一个企业，无时无刻地在被市场进行评估。符合市场的需要，你在市场就有竞争力。反之，你就存活不下去。所以不管你喜欢还是不喜欢，作为企业而言，市场是会对你进行绩效管理的，这个是逃不开的命运。 如果不得不去做绩效管理，但是做得过了或者做得不好，又会出现绩效致死的情况，该怎么办呢？其实有很多的尝试。最开始的绩效叫KPI，后来又叫KAI，就是Key Activity Indicator，意思是关键行为指标。尤其是在服务业，会强调这事你做了没，虽然这事做了不一定有结果。同时还有交叉业绩，就是公司虽然分工很细，但我不希望每一个人，只看自己的东西。所以，在绩效考核时，跟你有关联的部门的绩效，你也要承担一部分。
有更先进的评估方式，跟你的绩效，跟数字关系不大，叫360度评估。它要求跟你合作的所有人，你的上司、你的下属、你的同级，甚至你的客户来给你评价，他们对你喜不喜欢，认为你的工作方式是不是展现公司的价值，你的行为是不是符合公司的要求等等，来判断到底你在公司里面的价值是怎么样的。 最新的是OKR，我有一个目标，然后我有一个关键结果，那么你针对这个目标，你采用什么样的路径。可以自己去设计，可以事先跟领导达成一致，最后要这个关键结果，是不是通过这个路径能够实现。关键结果实现之后，是不是就能够达到整体的目标。所以很多的理论，都在做各种各样的尝试。
假设你是一个企业主，或者假设你是被考核的人，怎么来看绩效管理这回事呢？首先，绩效管理没有标准答案。绩效考核没有一个成熟的东西，这个东西在任何一个企业、任何一个组织都适用，甚至没有一个绩效考核的一个框架，可以说在任何一个职能都适用。
没有标准答案就意味着我们做不出来一个好的绩效了吗？也不是。因为绩效管理有原则。第一个原则，一定要符合市场对企业的要求。如果市场竞争特别激烈，企业的首要目标是生存，那么所有绩效的设定都要围绕生存这个主题。 第二个原则，战略要符合使命，绩效要符合战略。好的制度是不会被分割的，一个公司的核心是增强盈利能力，所有人绩效考核的目标，都应该围绕怎么样能够增强公司盈利能力去走。

第三个原则，要具有可操作性。就是当你的绩效制定出来的时候，是不是人能看得懂，是不是都认同，然后能不能做到。
最后一个原则，家长式的管理好过没有管理。如果把鲍勃·卢茨看作是一个家长，他很有经验，带着大家一起往前走，你们就按我说的这套方案去做，这肯定是比不用绩效要好的。