华为董事长徐直军：业务、流程、IT、质量、运营的关系的学习
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1、业务流天然存在
企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业务流。业务流是客观存在的只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。
2、业务流是一切工作的原点和基础
流程描述的是业务流， IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展。
流程是对业务流的一种表现方式。越符合业务流的流程越顺畅。
3、流程决定组织，不是组织决定流程
流程决定组织，就是组织首先要承载流程里面定义的各个角色要履行的职责。同时组织不能跨在两段流程上，不要把组织承载的流程是这边一段，那边一段，要么就一段，要么就两段，不要搞成一边一段。一个流程分三段，头尾A组织，中间B组织，应该是ABC三个组织各一段流程；
以前我们把流程和部门捆死，使得我们很被动：部门说改就改，部门一改就得改流程。我们现在流程设计的新思路，是在流程里看不到部门，不与组织直接挂钩，在流程里只定义角色，组织要来承载流程角色。
4、数据是业务活动的输出，需要满足下游的业务要求
在业务流中流动的是信息，信息的载体即数据，数据包括结构化数据和非结构化数据（文档），数据即业务流各作业活动的输出。对于每个作业环节来说，其作业的输出需要满足下游的需要，如果一个作业活动没有输出下游所需要的数据，则这个活动就相当于白做了，因为没有达到该环节的质量要求，下游为了补救则需要花费更大的代价。理想的境界就是每个作业环节匹配其独特价值输出下游需要的刚刚好的信息，不冗余，不缺失，满足该作业环节的质量要求。
对业务流中信息的梳理是流程定义的前提，是IT应用架构定义的基础，也是IT系统开发的前提，主流程集成贯通，本质上是数据的集成贯通。
5、IT承载业务流与数据，使流程高效无误
IT就是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器，用技术手段来固化流程，提升流程的运作效率。IT承载的是业务流以及数据，IT支撑每一个作业以及作业输出的数据，通过IT实现数据之间的集成，流程的自动化，而不要依靠人来输入、转换数据，因为人是会犯错误的，而IT系统不会，而且效率比人高。因此，流程化的组织建设的最高境界就是端到端、整个业务流全由IT支撑，使所有的作业、所有的数据都被IT承载，而且从前到后都是集成和自动化的。
6、内控要嵌入流程
内控是内部要求，目的是防止腐败，控制风险，本质就两个点：一个叫职责分离，目的是防腐败和财务风险；另一个是关键控制点，在关键控制点要有控制要素和控制程序。内控也必须构筑在流程中。
7、运营就是按流程运作
运营，就是指业务的运转过程中的连续性循环活动，运营的目标是为利益关系者创造价值。运营管理的实质就是通过对运营过程和运营系统的有效管理，以实现投入产出的最大化，因此其关注的目标包括：质量、成本、费用、效率/效益、周期/速度、柔性、客户满意等，最终支撑企业的商业成功。
8、优化流程的前提是遵照流程运作
先遵从流程之后再提出流程的问题，如果都没有遵从流程就说流程有问题是空谈。关注流程是否符合业务场景，关注我们的流程遵从以后还有什么问题。
9、流程设计与业务流匹配
基于战略设计所选择的业务模式，确定主业务流，并识别业务流的关键能力，基于关键能力的差距和优先级确定变革的规划，基于变革，进行流程设计，并基于组织设计原则进行组织设计和流程的匹配。从一个企业的组织与流程架构设计来看，理想的设计应该实现：从水平来看，每个流程在各Business组织间如何实现全球的一致性，从垂直看，每个Business组织如何实现各业务流程的有机集成。主业务流程是直接为客户创造价值的流程，所有组织要么必须工作在主流程中，要么就必须支撑好主业务流以为客户创造价值，否则，这样的组织就是多余的组织。
10、职能组织应该为项目目标服务，像足球队而不是接力赛队
每个职能组织都要对E2E结果负责，而不是段到段，各组织之间不是接力赛，而是类似足球赛，共同参与项目，通过项目组的跨职能组织的运作，一起执行主业务流，以实现业务目标。职能组织的设计基于业务流的需要的能力的一个或者几个专业领域（根据管理的需要），为了让各职能领域能够有一个其执行的E2E的完整的流程视图，可以引入Discipline（专业领域）的概念，对于每个专业领域，其对应于HR的一个职类（如软件、硬件），也可对应一个职能部门。流程定义What，Discipline定义How to do， Discipline的建设可以授权给各职能部门进行建设。
11、业务流程责任人是业务主管，不是IT
流程IT部不可能单独开发一个流程出来让大家用，只有业务部门与流程IT部一起开发出来的流程才有可能用，业务部门才有可能执行。业务流程的责任人是业务主管，那以后流程有问题就要找业务主管解决。不是实际业务的执行者,就不要对业务部门的流程指手画脚,反而会招致更多的反对与不满.
12、做流程的主人才能主动建设、优化、推行流程
我们是流程的主人，那么流程就不是身外之物，不是被动要求的，我们就会主动建设、优化和推行流程。只有业务部门自己内心愿意做，做好了才愿意推行，推行了有问题才愿意去面对。否则强加一个流程给业务部门，业务部门不可能推行，也许只可能反对，只要有一点点困难，就会指责流程。
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