@于欣：
感恩我的领导，我的公司:
1、成长，关注成员成长，关于企业带给成员的价值，给成员提供增值的机会。
2、需求，关注团队内在成员的需求，根据成员的不同需求，提供相应的激励和奖励措施。
3、尊重，企业充分尊重团队成员，不非要以具体事情表现，态度可以表明。
4、感受，员工的感受会影响对企业的评价。
5、体验是想法的测量器，人的嘴巴会说谎，体验不会，通过体验可以感知内心的真实想法和感受，营造好团队感受会让团队更加融洽和凝聚力。
方法至上VS以人为本
一个团队，不需要用方法来应对人，关注人，人是主体，他们都是各自的主体。
以人为本，达到以团队为本，以企业为本，以行业为本，以社会为本，以国家为本。
无“我”，凡事放下以“我”为前提，以“我”为要素的思想。凡事由“我”寸步难行，凡事无“我”便为最大之“我”。无“我”的团队，就不是由一个个各异的“我”组成，而是组成一个统一的大“我”。这个大“我”，有统一的起心动念，有统一的价值观，有统一的思想和行动力，一定胜于由每一个小“我”拼凑成的集合。
学习
我们需要不断的学习知识，锻炼技能，丰富世界观，综合提高自己，这只是表层的必须。我们活在当下，是群体的属性，无“我”才能真正的融入一切，真正融入一切，技能、才华才能正向的得到真正有价值的体现。
确保团队学习有效性，大家注意力在哪，收获就在哪；建立学习型组织，有效增强团队成员学习意愿，学习能力，学习习惯；
推动组织型学习建设，打破组织防卫，通过学习实现组织在不断发现错误和出错中得到突破和持续成长；
健康的组织学习模式，双环学习，强调对造成现状原因的反思，双环学习是究其所以然的过程，团队成员之间相互学习，向内学习，学习我们自己，洞察自己的信念，心态，行为模式，找到自我防卫的原因，从而进行开放式学习。掌握双环学习的要点，学习我自己，不断挑战自己和团队习惯性防卫；
最好的向内学习方式，在行动和体验中学习，觉察自己的感受，反思产生这种体验的自身原因，评估这种体验给自己带来的影响，揭开防卫的枷锁和习惯；
@韩金：
依托线上读书会，在这个平台进行了阶段性学习。随着教练的引导，领导的带领，对加法与减法有了深刻的认知：
团队管理的核心、团队协作、团队核心竞争力
打造的一流团队。
带着这些问题，跟随教练，与团队伙伴相互探讨，一点点挖掘，透过现象看本质。
首先定义团队管理要先明确团队的定义。所谓团队，是有共同的目标的共同体。那么问题来了，我们要反思自己我们是不是可以称之为团队，是否可以达成价值观的统一，个人利益是否会凌驾于团队利益上。是团队才有团队管理。
那么对于团队管理最重要的一环就是加强团队凝聚力，提升团队协作能力。怎么来提高团队协作能力？我认为管理者应该承担管理者的责任，被管理者应该尽到责任义务。相互理解、相互信任、相互依存。这样才可以使团队，夯实基础，循序渐进，迅速突破。
有战斗力的团队来自于文化范围的影响，同时团队中的每个战友都相互团结。但是文化是要有力量和战斗力的。强大的力量不光来源于公司及领导的资源支持，也是要充分挖掘个体的潜能。另外创造顺畅的沟通渠道也是很有必要的。要采取团队成员可以接受的方式和语言去沟通，并时刻牢记“己所不欲 勿施于人”。
最终打造成，有危机意识，良好的沟通协作，高执行力，价值贡献突出，具有平常心态的一流团队。
正知正念……
@王翠燕：
优秀的团队关系是团队建设的根本，每个人都可以成为团队中最优质的资源。
加法与减法的学习中指出了我们经常会犯的一些错误，如我们强调个人在语言与形式上的输赢，以其强势的态度去与他人沟通，除了赢在表面，只会增加合作的难度；高效的团队一定是成员之间关系愉悦，彼此信任、认同，人与人之间的差异都需要尊重而不是聚焦，寻求共同的合作点和共同点，才是团队高效运作的重要方法。
在每一次的任务中更好的链接团队成员，在每一次的高效协作中形成内在的向心力，凝聚力，形成有价值的团队关系。换位思考，正确的看待个人和团队的利益关系，尊重每个成员对团队的贡献和价值，保持谦卑之心，创造愉悦、积极向上的团队关系也是高效沟通协作的关键。
自我学习，我们一直在强调学习知识和技能，其实更应该在观念与心理上放低自己，学会对内学习，诚实的面对自己的内心，反思自己的体验，耐心的找真相，真诚的对待他人，很多时候自己才是进步的阻力，我们必须正视内心的感受和体验，让自己真正的成为资源，让自己的心与智贴近，让自己的思与他人的意相同。
@贺立峰：
一
一个最具战斗力的团队，既不会一味给团队成员做加法，也不会一味给团队成员做减法。团队要想具有战斗力，需要给每个伙伴松绑，尊重每一个伙伴的个性，这是做减法；同时，一个团队需要具有统一的价值观，需要有统一的规矩，需要为团队建立标准，这是做加法。什么样的人适合做加法，什么样的人适合做减法，什么时候适合做加法，什么时候适合做减法，则需要十足的智慧。
团队中的职责分明，本质上是一种减法，让大家锁定自己的职责。但是，仅仅靠职责分明，并不一定就可以打造一个具有凝聚力的团队。凝聚力需要靠团队中所有成员共同的荣誉感打造，需要靠团队中每个人的互帮互助打造，没有价值观的共鸣、情感的凝聚和彼此深度的信任，其实谈不上凝聚力，最多只是各司其职尽职尽责。
二
目中无人的领导有三大特征，我是最好的，我最能干，我不想知道。总而言之，目中无人，是因为我执太深。
一个能让下属有存在感的团队，大概才是最牛的团队。如果一个领导时时处处想证明自己的存在感，势必会事必躬亲，还不一定能干的好。
就好比，西贝把权力给到每个一线员工，每个服务员都有给顾客免单的权力，不仅仅顾客用餐如沐春风，而且员工也会有存在感和成就感。如果任何一件事情，都要请教他的上司做决定，员工没有存在感，更不会有归属感，而一个不能让人有成就感的工作，是很难留住人才的。
三
正确的方法不一定有效，有效的方法不一定正确。如何让方法既能有效，又能正确，首先考虑的是是不是真的以人为出发点了。
方法服务的往往是目的，所以，采用什么样的方法，往往跟要达到的目的密切相关，有不同的目的就有不同的出发点。
最常见的一个目的是kpi。对于kpi，张小龙曾经有精彩论述。一个抢红包的功能，如果要达到一个庞大的数据，让更多的人参与，让每个人抢更多的次数，让每个人花更多的时间来抢，如果要达到这个目的，就会把抢红包的路径设置的很长，让大家花费更多的时间，让大家点击更多的次数。这样最后kpi达到了，但是严重损害了用户体验。
其实针对员工也一样。如果让员工唯kpi是从，员工为了达到这些数据就会不择手段，数据本身不是目的，如果把数据当成了目的本身，人的因素就会被忽略。这里的人，既包括员工，也包括用户。
四
君子和而不同，小人同而不和。
我们所在的每个团队中都会强调凝聚力，但凝聚力不代表着志同道合，靠地下表达、宣泄不闹情绪、传达小道消息等行为方式凝聚起来的小团体是同而不和，貌合神离，实际上是同流合污。而按照企业所倡导的价值观凝聚起来的团体才是志同道合，即便是性格和做事方法不同，但只要彼此尊重，相得益彰，就是一个有战斗力的团队。
西贝内部有一个“好汉工程”，好汉养千口，管理一千名员工不值得骄傲，帮助这一千人实现他的价值，让每一个人得到成长才值得骄傲。我们可以成为这样的人，也可以帮助他人成为这样的人。
一个真正有凝聚力的团队，是一个彼此成就的团队，是一个可以彼此促进成长的团队。多行光明事，做个磊落人。
五
给自己做角色定位往往也是一件重要的事，如果只是把自己定义为一名员工，就会寻找属于员工的舒适区，容易“同流合污”。而更多地从领导角度考虑问题，才会让自己有成长和提升，也才会get到“志同道合”的价值。就像一个国家，问题永远存在，抱怨的理由从不缺乏，但只知道聚在一起抱怨的人，只能做一名普通老百姓，而不可能成为一个国家的领导者。同流合污者会把注意力放在层出不穷的问题上，志同道合者会把注意力放在怎么去解决问题上。
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