华为，在中国可谓家喻户晓。华为公司1987年注册成立，二三十年时间，迅速成长为具有国际影响力的知名公司。2017年，美国《财富》杂志发布的世界500强名单中，华为以785.108亿美元营业收入进入世界前百强，排名第83位。
大家对华为的认知更多停留在“狼性精神”方面，其实，这只是华为管理精神的一支细流。华为留给企业管理领域的核心财富有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
华为是如何从小公司成长为巨无霸的，听听华为老板任正非怎么说。
一：企业生存发展靠的不是人、不是技术、不是资金，而是管理进步。
1,，企业之间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡。
2，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。
3，某些公司基础很好，市场前景也不错，从某些意义上说并不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
4，华为保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。
5，华为公司打翻身仗就是要靠管理。管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多，这都是严峻的问题。这些问题都需要靠管理去解决。解决的好，效益翻一番是有希望的。
6，大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的。规模优势的基础是管理。规模化以后没有良好的管理，并不必然出现低成本。
7，只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
二：管理变革虽然带来阵痛，但势在必行。
1，互联网技术进步，带来了技术的透明，缩短了企业间的差距。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。
2，在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。
3，我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策。
4，把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
5，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的
三：企业想要健康发展，必须摆脱三个（技术、资金和人才）依赖。
1，企业战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。
2，管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。
3，当企业依赖于资金、技术和人才时，管理思想是受束缚的，价值评价与价值分配体系就会出现扭曲。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。
4，华为起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。
5，只有将核心价值观注入企业的组织流，经过不断自我优化，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去。
四：企业的生命完全系于企业家的生命，是非常危险的
1，当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险的，很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。
2，华为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。
3，一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行，绝不给他贷款。
4，我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。客户是永远存在的，企业的魂就是永远存在的。
五：管理的最高境界是“无为而治”
1，管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。好像我们什么都没做，公司怎么就前进了？这就是管理者的最高境界。
2，为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪？就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。
3，“无为而无不为”不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进，为什么？这是一种文化氛围在推动前进。
4，我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。
5，整天游手好闲的老板才是好老板。老板是管长江堤坝的，长江不发洪水就没老板的事。即使发了大洪水，早有预防洪水的方案，也没有老板的事。
六：团队好比军队，如果没有规范化，队伍则溃不成军
1，我们的员工文化层次很高，很聪明。如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望,
2，不规范管理将导致公司越大，效益越低，矛盾越多，越没有竞争潜力，最后就破产了。
3，如果没有规范化，队伍则溃不成军。
4，有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，企业难免死亡。
5，华为人均效益和国外先进公司比较至少要低2/3以上，我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是由管理无效造成的。
6，规范化管理能够大幅度提高潜在效率。各级部门都要格外重视管理的进步，短期内效益有可能会降下来，但从长远看会提高。
三流的老板，只懂得强迫员工加班做事，老板累，员工也累。一流的企业家，懂得迎合人性的弱点制定好相对应的激励机制，让企业自动运转，让员工自发工作，为自己拼命，根本不需要过多管理。
激励机制的核心就是利益分配，也就是薪酬模式。如何构建行之有效的薪酬绩效模式是重中之重。
上面也说到，实操的方法就是：让员工的每个行为，都能得及时的反馈，并且给过程欣赏，给结果激励。
积分式管理——精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个例子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
现在的90后员工越来越多，很多时候他们最在乎的不一定是钱，而是你对他的认可。
马云说过：我们给结果奖励，给努力掌声。
所以，员工努力的过程，即时没有结果，也应该有积分。肯定员工付出一切，这是凝聚人心的机会。
积分的核心价值：
员工普遍认同，不反感，容易落地
用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献
不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体
将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽
多劳多得的PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
永辉采用的合伙人制度
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：
1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
3种类型的合伙人模式
永辉采用的即是【OP合伙人模式】
不承担企业风险，但担当经营责任；
根据价值进行多次利益分配；
灵活退出、晋级制度；
通常与法律风险无关；
关注团队与个人的价值贡献；
注重自身价值、人脉、资源。
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