近期从图书馆借了一本薄薄的小书，书名为《全功率团队》。印象最深的是它整书对话的行文思路。场景化的呈现方式，让文中的一些管理学观点更容易产生共鸣。以下是一些启发点的记录：
一、领导的三个关键性因素：
领导力分值＝P×W×R
优先事项priorities：设定远景、制定策略、提出创意想法等方面等优势技能。
用人who：招聘英才、开除庸才、发展人才。
关系relationships：激励他人、培养团队成员的忠诚度、透明化沟通。
二、优先事项
1. 从“为什么”开始，到“是什么”结束；相比较盲目地设定目标，处理好优先事项显得更有难度，意义也更深远。
2.优先事项就是“我们需要做什么”以及“这什么要这样做”。如果符合以下三点：
（1）与使命紧密关联：明白团队为什么奋斗；
（2）正确：密切关注客户及竞争对手；
（3）明确：学会做减法决策，做减法的唯一办法是和用户交谈
三、用人
用人的精髓-招聘合适的人才加入团队，将他们与正确的优先事项进行匹配。
1.诊断：有效利用“技能-意愿”牛眼图
（1）客观地放下自我，勇于承认自己和团队的不足，找到关键要素，去请会的人加入团队解决。
（2）成功的CEO群体，在人事问题上的标准极高，同时又果断决绝。
（3）A级员工是既有技能又有意愿的人，在牛眼图的中心。有技能缺乏意愿的员工对组织“有毒”，应尽早清走。对于B级员工考虑是否能有岗位使其变为A级员工。
2.部署：开除（庸才必须开除）、调岗（让合适的人做合适的事）、招聘A级员工（充实团队）。
（1）避免“巫毒”招聘：不要向面试者提出假设性问题，毫无意义。
（2）要更关注招聘岗位本身的工作性质，弱化魅力。
（3）面试官在面试中不要一直说个不停，弱化主观感受，人总会倾向于找跟自己相似的人，这是个误区。
（4）招聘的四个步骤：
a.计分卡（在招聘前写）：岗位的任务是什么、什么样的业绩表现为A级、需具备什么技能？
b.物色：招聘渠道、人际圈物色（内外部推荐奖励）
c.选拔：面试官专业性、从职业目标和意愿开始问起——结构化面试找到他们的成败模式（教育背景和成就、过往工作的成就和困难、谈谈与他公司的人如老板和团队以及他们对自己的评价、离职原因、提问环节）。
d.说服：说服A类候选人入职的五项法则：匹配、家庭、自由、财富、乐趣共五个维度，结合面试的信息进行说服
《全功率团队》笔记
（5）面试环节的五项战术：
a.表现出强烈的好奇心；
b.了解事情的来龙去脉；
c. 积极倾听；
d.让求职者透露负面信息：好的提问方式如工作有什么不顺心的地方？分享一下从过往的某个错误总结好的教训发挥积极作用的？最难忘的教训是什么？工作中不太喜欢的是什么样的状态？
e. 背景调查威胁。
3.发展：通过实践与指导进行有效学习。
（1）入职后先从三件事开始讨论达成共识：
a.与新员工讨论其岗位的计分卡；
b.第一天就制定发展计划；
c.决定交流的方式及时间频率。
（2）如何发展
a.重点发展其强项，用三分之二的时间和精力；三分之一的时间发现和管理自己的劣势。
b.多提问，通过实践机会找到答案
c.不可忽视的汇报。
d.帮助员工做好职业规划：长期目标、角色。
四、关系：发挥整体效应，使整体远大于部分之和。若要团队全功率运行，领导者必须在组织内部建立忠诚、合作与挑战的强关系。
1.协调：为优先事项与关键行动而沟通，确保信息一致。意味着在正确的时间让正确的人讨论正确的事情，并跟踪他们的进展。
（1）3D（讨论、争论、决策）三个会议环节；
（2）会前精心准备，确保会议有效。
（3）巧妙应用清单。
（4）可以衡量的工作才可能完成。
《全功率团队》笔记
2.忠诚：
忠于使命，忠于领导，忠于彼此；
把创造优先事项的任务给到团队是一个让员工忠诚于公司的好方法；
必须成为值得跟随的领导者，赢得信任，才能让员工的心安，也能助于员工更好地接受使命——真实而诚恳，以身作则、言出必行等等；
3.信任，如何赢得信任：
做一个始终如一，诚信的人；
不做作，以身作则，愿意亲力亲为；沟通透明、真诚；
给团队支持，而不是自己找出路；
慷慨、解决冲突；
实践价值观。
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