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穿越达尔文时刻 升级企业增长力
当下世界正处于一个达尔文时刻，
优胜劣汰，适者生存。
企业、团队、个人都在面临生存与发展的新类型问题。
在自然界中，突变和自然选择是一个自发的迭代过程。
然而在商业环境中，这一过程往往是人为管理的。
财务目标难以激励员工
寻求激发创造力、推动指数级努力的领导者必须知难而上，花时间与团队一道树立对企业使命、员工工作的内在价值以及团队对客户和彼此的影响的信念。以下是三种方法：
1. 评估你的“领导讲话时间”。我们建议领导者力争实现五五开，至少花一半的领导讲话时间来树立对工作意义及其对外影响的信念，一半用于内部指标和交付成果上。
2. 充满感情地具体讨论单个客户。员工对自己的直接影响了解得越清楚，他们就越有可能加倍努力；他们也就会在这样做的过程中体验到更大的成就感。
3. 抵御“供你参考”的诱惑。不要例行公事地转述每一份财务报告，而是要想想你希望将团队的注意力引向何方。
构建团队沟通桥梁
当一种态度、习惯或信仰太过根深蒂固，从“我相信”演变为“这就是我”时，故步自封的情况便会发生，导致团队和组织内部出现两极分化。在组织中，固步自封的前兆通常是组织或团队个体开始把自己和别人分成小团体。当小团队成员相信他们拥有相同的特定观点时，固守现象就会出现。这类固步自封是基于“我们和他们”认知的割裂，无论这种割裂是否真实存在。
固步自封的悖论
数十年的研究表明，小团体之间已知的割裂有时被称为“断层线”，会增加冲突的负面形式，不利于公开沟通、团队承诺、创新和绩效。小团体感越深，其间的鸿沟就越难跨越，越不容易考虑其他观点。
固步自封也并非全无好处。小团体自身非常乐于共事。在一个界限难以逾越的小团体中工作可以提升归属感、凝聚力和业内接受度。
识别固守思想
首先，领导者必须敏锐地察觉到在团队中潜在（或实际存在）的割裂，这种割裂可能基于不同的特质和身份。不同小团体产生的影响不同——有些可以激发创新和建设性冲突，而另一些则可能引起分裂和两极分化。以下因素可以用于识别小团体的类型：所处空间、表面特征、知识背景，深层身份认知。
如何抵制固步自封
从小团体形成的一刻起，它就开创了自己的历史——一种共有的身份和亚文化。我们在特定小团体中工作的时间越长，彼此发现和创造的相似之处就越多，最终进一步加强固守思维。领导者可以采取几种策略以削弱小团体之间的界限，打破固步自封的现象。
改变现状。对团队成员进行洗牌，调换工位，这些都有助于打破现有的团队壁垒。领导者需要以积极的方式为团队重组进行预热。
关注共同的目标和对手。通过外部衡量，重新强调整个团队共同的初心和目标以及其紧迫性。
共度时光。为了找到与其他团队成员的共同点，大家需要在一起度过正式和非正式时间。
调动建立联系之人。当小团体的固步自封程度已经根深蒂固时，引入“跨边界者”或可以跨越边界但仍然被视为“我们中的一员”的人或许有用。
尝试角色扮演和悖论心态。角色扮演是尝试不同身份和心态的过程。
在道德观和价值观受到考验和挑战的困难时期，最不费力的方法就是固守安全区，呼应和宽慰我们的观点、价值观和团体。但是，为了创建和赋能一个高效的团队和组织，领导者需要学会架起沟通的桥梁。
新希望刘畅：农业的本质是长期主义
新希望在不断变革过程中，长期坚持“五新”理念——发现新赛道、实施新机制、依托新科技、需要新青年、承担新责任。
围绕我刚才提到的“五新”，会看到人在变、技术在变、商业模式、人的工种也发生了变化，甚至是公司的赛道都变了。但是亘古不变的，是企业家精神和公司的核心文化。
我们的“三像”基因一直没变：像军队、像学校、像家庭。像军队强调规则感以及目标的达成。像学校指的是持续创新的能力，以及学习的能力。多数企业不讲像家庭，但我们由于产品的特殊性，它不是一个纯粹的工业化逻辑，还有生命的逻辑，需要用情感和爱陪伴、孕育这些生命。
HBR：新希望如何在数字化过程中做好组织层面的持续变革？
刘畅：我们的特点是产业较多，供应链特别长，所以上下游的协同对于人员的管理能力以及精力的集中度要求非常高。因此，2018年新希望提出打造腰部力量，实际上就是要打造公司的中台能力。这个中台能力是建立在数字化转型的基础上。
风险投资人如何决策——对不透明过程的深入了解
核心观点
发现：风投依靠他们的关系网来找到投资机会，他们在考察了约100个机会后，会最终完成一笔交易。一旦他们对某家企业投入了资金，就会变成积极的顾问。然而，一般说来，他们认为创始团队的力量比初创企业的战略或商业模式更重要。
启示：没有融入风投关系网的企业家可能会面临障碍。可是，如果他们了解风投如何运营，各种背景的企业家就更有可能成功地推销自己并获得资金。
猎寻交易
风投面临的第一个任务是与正在寻找资金的初创企业建立联系——这一过程在业内被称为“产生交易流”。“我发现，最佳的交易通常来自于我的人际关系网中受信任的投资者、企业家和教授”。
根据最近的一项调查，30%以上的交易来自风投人过去的同事或工作熟人提供的线索。其他人脉也发挥了作用；20%的交易来自其他投资人的推荐，8%来自现有投资组合中企业的推荐。只有10%来自公司管理层电子邮件里的陌生推荐。然而，近30%的交易是因风投人主动与企业家建立联系而产生的。正如FirstMark资本公司的Rick Heitzmann向我们表示：“我们认为最佳机会并不总是会找上门来。我们认定并研究大趋势，主动与那些在全球发展趋势上保持相同观念的企业家取得联系。”
缩小筛选范围
即使对于那些的确有渠道获得风险投资的企业家来说，得到投资的几率也极低。我们的调查发现，一家风投公司每完成一笔交易，平均会考虑101个机会，其中28个会与管理层会面；10个机会将在合伙人会议上审议；4.8个机会将进行到尽职调查；1.7个机会将进展到与初创企业谈判风险投资协议；只有1个机会得到实际投资。一笔典型的交易要花83天时间完成。
“最优秀初创企业拥有鼓舞人心的企业家，风投会为之竞争，对于风投而言，明确表明你希望和不希望做的事情、你如何提供真正的风险援助以及你如何去实现大胆的愿景，是赢得这类机会的关键。而它们对资金回报会产生重大影响。”
我们的调查发现，风投认为骑师和马均很必要，但最终认为创始管理团队更加关键。Peter Thiel表示：“我们的生死由我们的创始人决定。”
95%的风投将创始人视为争取交易决策中的重要因素。74%的风投认为商业模式是重要因素，68%的企业看重市场，而31%的企业青睐行业。
有意思的是，在决定争取哪些交易时，企业估值仅在被提及最多的因素中排名第五。很少有风投使用DCF或其他标准的财务分析法来评估交易。迄今为止最常见的指标是现金回报率，也就是投资收益倍数。下一个最常用的指标是一笔交易所产生的年化内部收益率。9%的受访者没有使用任何量化的交易评估指标。榆次相一致的是，20%的风投和31%的初期阶段风投称，他们在进行投资的时候根本不会预测企业财务状况。
握手之后
理解这些合同对于企业创始人而言至关重要。这些合同旨在确保企业家在工作中能够创造优异的财务业绩，但如果企业未能实现业绩，投资者可以接管企业。
风投指出，他们在按比例投资券、清算优先权、反稀释权以及创始人的股份兑现、公司的估值和董事会控制权（这通常被视为最重要的控制机制）方面相对缺乏灵活性。风投在期权池、参与权、投资额、赎回权尤其是股息方面更具灵活性。
找寻阿尔法
一旦风投向某企业投入了资金，他们就会卷起袖子，成为积极的顾问。风投向我们表示，他们与投资组合中60%的企业每周至少进行一次“实质性互动”，与28%的企业每周进行多次这样的互动。他们提供大量的投资后服务：战略指导（提供给他们投资组合中87%的企业）、与其他投资者的联系（72%）、与客户的联系（69%）、运营指导（65%）、帮助聘用董事会成员（58%）以及帮助雇佣员工（46%）。密集的咨询活动是风投用来为其他投资组合中的企业增值的主要机制。
风投之路
风投公司平均只有14名员工和5名资深投资专业人士。他们每周在工作上投入55小时，在人脉联络和寻找交易上花费22小时，与投资组合中的企业共事18小时。
由于风投依赖他们的人际关系网来获得机会，企业家应该研究属于某风投的人际关系网，并试图经某人介绍进入该关系网。由于管理团队在投资决策中具有举足轻重的地位，企业家应该仔细考虑自己真正在与风投会面时如何尽可能以最好的方式展现自己。
你是否真的在倾听
对于领导者而言，倾听的艺术有两个关键组成部分。其一是心无旁骛、不加判断地倾听，纯粹以理解为目的。另一部分则是建立系统和流程，不仅要主动倾听，还要在各个方面将倾听提升到高度注意的状态。“不只是听桌子对面的人说话的问题，是要对你所在的整个生态系统保持警觉。”
困于信息气泡
领导者如果希望消解令自己以为对企业中发生的一切了如指掌的各种幻觉，倾听是必不可少的。这一挑战的核心是高级领导者、尤其是CEO生活中的一个悖论：他们拥有的沟通渠道通常比其他人更多，可是流向他们的信息却是靠不住、打折扣的。倾听技能是防止潜在危机的关键，对于确保优秀创意能够在任何地方出现也同等重要。
七条有用的措施
防范盲点。如果没有创造出一种让员工可以自由地挑战你的领导者身份的文化或环境，你就会身处极其危险的境地，因为会有盲点。
淡化等级。许多企业把员工在等级制度中的地位与他们应得的尊重混为一谈，因而偏离了正规。等级制度是管理复杂型的必要之恶，但它绝不应该与你给予个人的尊重有任何关系。
允许分享坏消息。
建立预警系统。…要求团队遵循一个简单的规则：如果有坏消息，发短信给我；如果有好消息，当面分享给我听。
为鼓励解决问题，要承认进步。…与员工群体会面时，有时会问他们在过去的五年里所完成的真正引以为豪的事情是什么。然后，我说：“现在想象一下我们五年之后再聊起现在，感到骄傲的是什么？你真心希望取得何种成就或者希望企业有何改变？”
不加评判或没有意图地倾听。你不能设定意图，如果在倾听某人讲话的同时又有自己的意图，你关注的就是自己的反应，而不是理解别人所说的话。你必须真正聚精会神。如果产生了炫耀或发号施令之类的欲望，这种氛围就会多多少少充斥于整个谈话过程。
积极寻求意见。仅仅强调人们应该畅所欲言是不够的。你还必须投入时间和精力游走于大厅，去往工厂和商店，定期举办员工大会，与不同部门、不同级别的小群体会面。
领导者成为更好倾听者的关键是，为自己创造一个“倾听生态系统”。如果你只是四处走走，看到一群笑脸，然后说：“哇，我觉得人人看上去都很开心，”那你就不是在倾听。
如乔布斯者，也可被说服
Steve Jobs的传奇指出在于，他用自身信念的力量改变了我们的生活。按照传奇的叙事，他之所以伟大是因为能让世界跟随他的想象力而改变。实际上，苹果的成功在很大程度上源于他的团队，加入乔布斯身边没有聚集起一群知道该如果说服他，并让之改变想法的人，他可能无法改变这个世界。
乔布斯有几年时间一直坚称自己永远不会去做手机。团队终于说服他重新考虑这件事，此后他却禁用外部应用；随后团队又用了一年时间说服他改变心意。
越来越多的证据显示，个性特征不一定会在所有环境下都保持一致。如果想要和似乎不可理喻的人讲道理，你要留意一下他们会在何种情况下改变想法。
让“万事通”来解释复杂的事物
若要改变一个人的观点，第一道障碍便是自负。几年前，我遇到了康宁公司的CEO Wendell
Weeks。他说道乔布斯当年想在显示屏上覆盖一层结实的玻璃。乔布斯试图告诉他该怎么做出自己需要的玻璃。Weeks没有和他争吵，而是让他对自己看好的可行方式进行解释。在乔布斯开始讲话的那一刻，两个人便都开始清晰地意识到，乔布斯并不完全了解如何造出不会碎的玻璃。
把主动权交给固执己见的人
要改变一个人的观念，固执也是一大障碍。固执的人崇尚始终如一、保证确定性。一旦下决心，他们便如顽石般不可动摇。但如果你把凿子递到他们手中，他们的观点就会松动。不久前，我被引荐人事苹果前工程师Mike Bell，他知道如何与乔布斯玩这个抛球游戏。研究显示，相对于给出答案，提问更能克服人们的防御心理。这样一来，你不是在告诉老板该怎么想或怎么做，而是让老板来掌控对话，邀请对方分享想法。
找到夸奖自恋者的正确方式
改变一个人的想法的第三道障碍是自恋。自恋者有很强但不稳定的自尊心。1997年，回到苹果担任CEO后不久，乔布斯在公司的全球开发者大会上讨论了一系列新技术。在观众问答环节，有人言辞批评了这套软件和乔布斯本人。他先恭维了乔布斯一番：“乔布斯先生，你很聪明，又有影响力。”在观众的哄笑声中，乔布斯回道：“不好听的要来了。”这件事告诉我们，一点点赞扬能发挥强大的力量、化解自恋者的不安全感。关键是，赞扬时，要形成一个差异化认知，“瞄准”一个与众不同的靶点。苹果开发者大会上的那名观众，通过赞扬乔布斯的聪明和影响力，他让乔布斯很自如地承认了自己并非软件方面的万事通。
与爱唱反调者据理力争
说服他人改变主意的最后一道障碍是爱唱反调的性格，性格乖戾的人往往表现得好争辩。20世纪80年代，苹果Mac团队的领导者每年都会为一名敢于挑战Jobs的人颁奖，每一位获奖者都得到了乔布斯的提拔，各自负责管理苹果公司的一个关键部门。
在动荡多变的世界里，成功不仅取决了认知的能力，还取决了认知的灵活性。
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