无论是说话还是演讲，其实都是你在传递一些内容给对方，
现在来想象一下：你的工作是给街上的路人发传单，大家向你投来异样和拒绝的目光，你有些不好意思，又有些胆怯，可还是得硬着头皮去完成任务。
但是如果，你手里那张廉价的广告传单变成了百元大钞，你现在是要把百元大钞发给路人呢？
你什么感受？是不是心里有底气多了？明明都是在传递东西给别人，可为什么心情却是完全不一样的呢？
区别就在于传递的东西是否有价值。也就是说，说话与演讲的本质，其实就是在为听众提供价值。
如果你做不到这点，你的心里就会忐忑，就会思前想后，愁这愁那。
但是当你在说话与演讲中，能真正做到为对方提供价值时，信心自然而然地就从心底升起来了。
这时，说话与演讲就不再是一个任务了，而变成了一个礼物，而且是你在送这个礼物给别人。
老师，但问题是，该怎么为听众提供价值呢？
要做到这点需要由浅入深，突破三重瓶颈：
接下来，我们会用具体的案例来说明如何突破这三重瓶颈。
瓶颈1的常见问题有：不知道怎么制作内容、制作出了听众不需要的内容。
对于不知道怎么制作内容，后续的课程会详细讲解内容制作思路。所以我们先来看看这种情况：制作出了听众不需要的内容。
情景分析
敏敏的法律培训会
敏敏是一家公司的法务主管，最近她发现，公司销售合同的很多条款都存在风险，而这些风险其实是可以从审核流程上避免的。
为了解决这个问题，她决定给销售部的同事做一次培训。
同学们请注意在这个案例中观察：敏敏的关注点和听众是否一致？
同学们请注意在这个案例中观察：敏敏的关注点和听众是否一致？
大家好，今天培训的主题是“销售合同和合同审核流程”。
大家知道，我们现在审合同的方法，是这样的，首先……（敏敏开始介绍现有审核流程）
但是呢，这个过程中……（敏敏介绍流程中存在的问题）
所以啊，这对公司和对我们销售个人来说，都是非常危险的。（到这里15分钟已经过去了。）
（感到无聊，开始低头按手机……）
（想：大家看起来无精打采，是不是我讲得不好呀？唉。）
敏敏变得有些紧张，但她又必须讲完她认为的重点——即对法律条款的解释，她只好硬着头皮继续说。15分钟又过去了。
（小b想：能不能直接告诉我该怎么改，过两个钟头还要见客户呢。）
（想：重点都说完了，之后的部分就简单说吧。）
所以，最新的合同审批流程的终审是法务部，所有的最终合同文本审核的工作都必须提交给我们，通过后才能和客户正式签合同。
由于时间关系，本次培训到此结束，有问题的同事可以发邮件到我的邮箱……
（小a想：怎么不讲清楚一点呢？）
（小b想：新流程具体要怎么对接呢？）
看完这个案例，你的第一反应很可能和销售部的人一样，觉得敏敏的培训太无聊了。
听者是这样的感受，而说者敏敏也可能从此对说话产生一些畏惧。
本来敏敏就对自己信心不足，这次培训之后，销售部对敏敏的印象也不太好，双重压力下，她以后很可能就不想再当众说话了。
这都是因为，敏敏的价值点和销售人员的价值点不一样。
销售人员最关注的是“怎么做”，而敏敏给了太多的“是什么”和“为什么”。
其实敏敏完全可以避免类似的低效演讲——她可以提前调查听众的需求。从需求出发，她就能做出为听众提供价值的内容。
但突破内容瓶颈后，还可能发生一种情况——你提供的的确是对方需要的价值，但在传递过程却没有和听众建立联系。
我们再来看看第2个瓶颈的案例：
情景分析
小琪的逆转
小琪的逆转情景分析
最近，小琪所在的公司购买了一个新的OA系统（办公自动化系统），作为公司的行政，她负责给所有员工做OA系统的培训。
（想：这个培训很重要，对他们来说，尽快适应新系统可以提高工作效率。）
（想：这个培训很重要，对他们来说，尽快适应新系统可以提高工作效率。）
大家好，我是行政部的小琪，今天由我来给大家做新OA系统的培训，培训时间是10点到11点半。
我会先花一个小时的时间介绍新系统的主要功能，最后半小时是提问时间，大家在听的过程中有疑问的话可以先记下来。
小琪先用了5分钟的时间介绍系统的设置功能，然后开始介绍协同审批功能。
协同审批模块一共有四种功能，包括待办处理界面、事务委托……（小琪开始详细介绍软件功能）
小琪边说边看下面的同事，发现大家开始心不在焉，开始玩手机。
（想：这样介绍系统是不能让大家专心听的，该怎么办呢？）
（想：不能再这样下去了，先想办法调动起大家的情绪和积极性吧。）
我们已经上了十分钟的课啦，不如现在来玩个小游戏吧。
这次公司之所以给大家提供新版的OA系统，也是因为现在的系统存在种种不便。比如我就非常讨厌系统的提醒功能，总是弹出很多办公提醒，分散自己的注意力。
现在，给大家两分钟的时间思考，然后我们来吐槽一下现在的系统吧！
在小琪的动员下，大家纷纷开始发言。
之前的用章申请入口太深了，每次都要点半天才能找到，这明明就是一个很常用的功能，特别是像我们采购部门，经常要用到。
还有报销申请不能保存草稿，有时写了一半要退回去查东西，再回来就要全部重新写了，太麻烦了。
说到报销，我一定要说一个问题，就是出差报销的审批时间太久了。像我们这些一出差就出一两个月的销售，每次报销都要回来贴了发票才能报，垫付太多实在吃不消啊。能不能先拍照给财务，先报了，回来我们再给发票。
大家吐槽了旧OA系统的很多问题，小琪看到气氛活跃起来，很开心。
看来之前的系统真是存在很多问题。不过大家说的问题，新系统几乎都可以解决。
只要花一点时间去熟悉上手，就能大大提高我们的办公效率。
小琪开始回到主题，继续介绍新OA系统的功能。
就这样，大家带着对自己想解决的问题的期待，认真地听完了整场培训。
相信小琪经过这次培训，对之后的培训都会更有信心。
小琪提供的内容其实对同事是有价值的，因为大家之后都会用到。
不过，因为小琪没有在开始的讲解中和听众建立联系，所以听众并不知道“这些信息对我很重要”。
通过“吐槽环节”， 小琪让听众说出自己的烦恼，然后再告诉大家，自己的内容可以解决这些烦恼——对大家有好处。
这样，就突破了价值传递上的瓶颈。
接下来，再来看看和第三个瓶颈有关的案例。相对前两个瓶颈，第三个瓶颈更容易在说话的过程中出现。
情景分析
方方提加薪（1）
情景分析
方方提加薪（1）
方方是一家游戏公司的测试工程师，入职有两年了，最近刚完成了一个新项目，她准备和HR提加薪。方方提前准备了对之前工作的思考，然后和HR约在下午面谈。
前半场
方方，来啦，请坐。
是这样的。我是王者农药游戏的测试工程师，过去一年，我们的这个游戏项目完成得很不错。
我从入职到现在也一年多了，对比之前，我现在有能力给公司带来更大的价值。所以，薪水方面能否做出一些调整？
好，你期望调整到什么样子？
我希望在现有薪酬水平上提高25%。
你对于调整薪酬的期待主要来自于哪里？
（想：这是在问我的加薪目的。）
这份工作给我带来了很多成就感，我希望能够在这个方向上承担更多，比如说……（表示自己愿意承担更多责任，不是为了加薪而加薪）
（想：我要了解一下，在项目中方方承担了多少责任。）
我想问问，在xx游戏项目中，你具体负责的是什么角色？
（想：还好这个问题我已经准备过了。我要先介绍工作内容，再介绍这些工作内容带来的价值。）
我具体负责测试工具开发，比如编写测试工具……（展示工作内容）
对比一年前，游戏运行得更加稳定，缺陷的数量减少了30%……（展示工作成果）
在做这个项目的过程中，你有遇到什么样的挑战么？或者发现什么问题么？
（想：这个问题我也准备了。）
有一次在凌晨服务器更新，系统出了故障，但我和同事很快跟进并修复了这个问题。
虽然当时影响了一些玩家的游戏体验，但没有造成更严重的后果。
在这次故障后，我发现了背后的服务器隐患，我确保了以后再也没有类似的问题发生，这也是我们一次经验的积累。
方方和HR继续聊了一段时间，表现得既自信，又镇定。
后半场
（想：总的来说，方方看起来还不错。目前工作室缺一个测试负责人，我想了解下方方对管理方面是否有兴趣。）
在你的角度，你想怎么去解决服务器隐患这类问题？（考察方方的思考角度）
（想：啊，这个问题我没想到。）（方方开始有些紧张）
呃，是这样的……我觉得……（方方一时没想到怎么回答，为了避免沉默，开始绕来绕去。）
（想：方方对业务的认知可能还不够清晰，我再问问她吧。）
你有推动资源去帮助工作室解决这个问题么?（考察方方的工作推进能力）
（想：啊，这个问题我也没想到。）（感到更紧张了）
嗯……我做过一次技术经验分享……（方方试着让谈话内容回到自己擅长的话题上）
（想：嗯，方方还是适合往技术方面发展，但还不足以加薪25%。）
方方和HR继续聊到最后。
三天后，方方收到了提薪10%的通知。
结局
得到这个通知后，方方有些沮丧，她认为自己准备得很充分了，但依然没有得到预期的结果。
其实在前半部分，方方的话联系了HR的利益——良好的工作成果、愿意承担更多责任。
从HR的角度来说，认为给方方加薪是合理的。
但是，在后半部分的对话中，方方没有理解到HR的意思——期待方方展现更多在管理岗位上的潜力。
而且方方一紧张，就开始东拉西扯了。
这是因为，方方虽然事先有准备，但对话是一个动态的过程，不可能一切都在准备之中。
而由于没有准备，我们很容易陷入紧张的情绪。这种情绪下，我们很容易忽视对方的需要。
假如时光倒流，方方懂得动态地根据对方的需要，为对方提供价值，她会怎么做呢？
情景分析
方方提加薪（2）
我们重新回到方方和HR的对话过程，这时候他们已经聊完了前半部分。
后半场
后半场
（想：总的来说，方方看起来还不错。目前工作室缺一个测试负责人，我想了解下方方对管理方面是否有兴趣。）
在你的角度，你想怎么去解决服务器隐患的问题？（考察方方的思考角度）
（想：刚刚已经聊了很久的技术，现在再次问我，应该不只是想听和技术有关的，我可以体现更多角度的思考。）
这不仅仅是个技术问题，还涉及到......所以要想真正解决服务器的问题，需要从三方面着手......（方方展开了自己的思考过程）
（想：方方看问题的角度并没有局限于技术工作这个层面。）
你有推动资源去帮助工作室解决这个问题么?（考察方方的工作推进能力）
（想：“推动资源”是个关键词，这里应该是考察我的工作推进能力，我可以从推进经验分享这一方面回答。）
为了更好地避免这类问题，我向项目负责人申请，由我在公司内部做一次经验分享……（分享自己工作推进的过程和结果）
（想：嗯，作为普通员工，方方就具备了一定的工作推进意识。如果方方承担起测试组长的责任，应该能更好地推进工作。）
（想：方方有积极的态度，有自己的想法，也有实际的行动，可以给她一个机会去担任初级的管理岗位。）
方方和HR继续聊到最后。
结局
三天后，方方收到了提薪25%的通知，并被晋升为测试组组长。
方方不但在职业发展上有所收获，也获得了一次高效对话的宝贵经验。
是的，在案例中，当HR考察方方的思考角度时，方方展现了自己的全局思考能力；当HR考察方方的工作推进能力时，方方分享了自己工作推进的过程和结果。
可见，方方在谈话的整个过程，都做到了“动态根据听众的需要，为听众提供价值”。
也就是说，方方突破了第三个瓶颈。
通过以上一系列案例，我们学习了说话和演讲中，主要的三大瓶颈以及初步的解决思路。
当然，要全面克服这三个瓶颈不是一蹴而就的，它还需要经过以下学习过程：
正如课堂一开始就提到的，说话与演讲的本质就是要为听众提供价值。
当你开始做到这点的时，就像送了对方一件礼物，在给予中，你离畏惧也就越来越远了。
其实，在平时的工作和生活中，无论你用什么方式，只要不断尝试给听众提供价值，你就在练习自己的说话与演讲能力。
今天的课程就到这里，接下来的日子，希望能够和同学们一起突破三大瓶颈，让紧张和畏惧不再存在。
课后作业
作业说明
请根据今天所学知识，完成下列选择题。
1.我们在上台说话演讲的时候通常会紧张，这种紧张的本质是什么呢？
A. 上台前的准备不充分，没有办法流畅地表达自己的想法。
B. 上台后，感觉自己说错一句话，都会被大家发现。
C. 担心自己不能为听众提供价值。
D. 对自己的台风不自信，台下人一多身体就会僵硬。
答案解析：C。上台时，我们往往会担心自己的演讲内容不够好（如认为自己准备不足），因而感到紧张。即使内容方面准备充分，我们也会担心自己发挥不好（如担心大家发现自己的错误、对演讲台风不自信）。这两方面都是在担心自己不能为听众提供价值。所以紧张和畏惧的本质是——担心自己不能为听众提供价值。
2.为听众提供价值，需要我们突破三重瓶颈，这三重瓶颈从低到高的顺序是？
①动态地根据听众的需要提供价值。
②制作出听众认为有价值的内容。
③将有价值的内容传递给听众。
A.①②③
B.②③①
C.③①②
D.②①③
答案解析：B。三重瓶颈从低到高依次是：
②内容：准备或制作出对听众有价值的内容。
③传递：将有价值的内容传递给听众。
①互动：能够动态地根据听众的需要，为听众提供价值。
3.晓薇是一家大型公司的人事专员，今明天她要给新入职员工做一个社保的培训。如果站在听众角度，将内容按重要性（从高到低）排序，应该怎么排？
① 社保体系的介绍
② 缴纳社保对自己的益处
③ 社保应该如何使用
④ 如何缴纳社保
A. ①>②>③>④
B. ④>②>③>①
C. ②>③>④>①
D. ①>③>②>④
答案解析：C。站在员工角度，员工最关心缴纳社保对自己的益处，然后是社保怎么使用，再次是怎么交社保，最后是社保体系的介绍。在实际培训时，根据内容重要性，我们可以这样去讲解：先【简要】介绍社保体系，再【重点】介绍缴纳社保对自己的益处、【重点】介绍社保应该如何使用，最后【简要】介绍如何缴纳社保。
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