首先，要明确的是目标是什么，然后才能围绕目标去采取行动。几年前，亲身经历的一件事让我想起了要认真梳理一下的必要。
那是一个极寒的地带，多风且猛烈刺骨。我们在那里要建一个风力发电场。这个风电场要有一个巨大的混凝土浇筑的基础，它承载着上面上百米高的风机扇叶的不停转动。从家里后线调来一个调度，原来在后线时他只是负责一些零活，比如打扫卫生、接收材料、调配车辆运输等具体工作。对于管理上的一些东西并不是很懂，也缺少这方面能力。到了项目上以后，项目部的施工经理似乎也不了解情况，就安排他在项目上负责组织施工，比如负责吊车吊装作业这类有难度的任务。这就有点赶鸭子上架，强人所难了。
果不其然，没过多久，状况频出。施工经理批评他干不好工作，他又因为不懂且岁数大些，就撂挑子不干。又通过各种渠道打听到别的项目有自己熟悉的工作，还正好缺人。他就动心想走。施工经理本来生气，就有意给他穿小一码的鞋，让他受气还没处撒。你不是想走吗？我就不让你走，我安排你不干那就扣奖金。两下就这么耗上了。
在我了解了情况以后，首先找到这个人，知道了他的真实想法。然后又去找施工经理谈。用了一些不中听的话讲给施工经理听。
“为什么不让他走呢？”
“你是给他当说客来了。”
“就我这角色当说客，你跟我说两句话就算高抬我了。我当然不是了。”
“他把活干砸了，耽误了工期谁来负这个责任?”
“说到责任，你都说了都耽误工期了，假如公司总部的人真要问责的话，你认为谁的责任更大些?”
“那他也逃不了干系。”
“现在你留下他也干不了，会不会继续影响工期呀?”
“连个卸车都摆不正位置，害得我吊装的时候还要二次挪车，耽误了不少时间。我就不让他走，要让他看着，让他难受干着急。”
“你这样就不对了，我给你分析啊！他一个打扫卫生的，能动吊装方案吗？他连电脑都不会用，怎么能看懂方案，图纸。这说明什么，他能力不行。”
“那他不听从安排就不行。”
“人的能力有大小，就跟人的饭量能和老虎的饭量比吗？”
“他连画个图都不会。”
“对呀，如果他像你一样有那么强大的能力，你认为他还会去打扫卫生吗？他就干那些活还可以，现在你让他跟你一样又懂技术又懂施工，还会写一手好文章，这不是强人所难吗？”
“反正我不能放他走，走了就便宜他了。”
“其实你留下他，还有一层意思。你想啊，假如他真的走了，哪就能碰上像你这样容忍他的领导，他应该感谢你留下他才对。”
“他才不会呢。在这也是给我添堵。”
“这又回到原来的话题了，你安排他上天，你认为他能行吗？我认为很难达到，你换个角度想想，既然他这么不好用，干脆剃掉他，让能干的人来干。这样两边都好，能干的人说你知人善用，不能干的人也觉得你明察秋毫，是不是这样。不要让一个小羊去充当狼的角色，这样早晚会被真正的狼吃掉。你及时调整人事安排，说明什么？说明你作为领导有独到的察人之术，这样的话，会不会有更多的能人来你这，为你所用啊？”
后来，施工经理勉强把他放走了。那个人到现在还愤愤不平认为施工经理跟他对着干，要不是自己表明了跟他杠到底，他还不放呢。
我哑然失笑，没必要跟他解释那么多，首先一点施工经理把他放走了。目的达到就别再想是谁的主意，若是真的知道是我这么说的，估计把我也恨上了。
这里面，我提到了三点，一是该领导能力强，有学识；二是有领导格局，站位高；三是知人善用，能干事干成事，是以后高升的阶梯。从德、能、绩几个角度给他分析了自己上升的路线。其实我也不知道是哪一点打动了他。
网友评论