还是按照惯例，线上脑图总结，来证明我是认认真真学习过了

脑图总结

 

 

序 这本书比上本战略地图好看多了。这里还有个小插曲：开始的时候看这本书，其实没有引起我的太多共鸣，但是无意中在喜马拉雅上面听到主播“沸羊羊5s”的蓝海战略 一下子就吸引上我了 反复停了2遍。 感觉太好了，墙裂推荐朋友们一边阅读，一边也听一听他的主播。

定义：

蓝海战略喻示了企业在开创新市场空间的无限可能性。

先说一下战略类书籍一般有2大类（我接触到的），一类是企业的实战家，依据自己的创业经验，结合对社会、对价值的认知而转写的战略方法论书籍；另外一类是中外商业研究院集中研究上百个商业案例中，总结升华得出的战略丛书。

很显然蓝海战略是后这种典型的佼佼者。

        国内战略、商业模式的研究者魏炜曾提到过，没有一个商业模式是可以万年不变的，商业模式是一项可以一直研究下去的课题。 我们也看到商业丛书中讲领导力、讲系统方法论、讲卓越人才、讲匠心讲极致的书比比皆是，这些书在发布的时候都曾经红极一时，但都有着非常强的时代特点，也就是说过几年之后，我们会发现这本书的观点就已经不再适合企业。而蓝海战略从2005年撰写到至今，一直保持着鲜活的活力，也是商业丛书中的圣经之一（赞）。

        作者在开篇的时候就介绍了书籍的目的，试图向读者证明，那个可以无限开辟的蓝海市场不仅存在，而且可以系统、有步骤的去挖掘：

本书的目的：

 竞争不应成为战略核心

 产业结构并非是给定的，而是可被有意识的去塑造的。

 战略创造力是可以系统性开启的

 战略的执行可以植入到战略的制定中。

 有章可循的战略开创模式。

阅读之中，我将我的白话理解翻译如下

我的解读

1. 战略布局图

一句话：战略布局图是将企业价值画成折线图来达到显示化的一种分析方法。

通过将企业提供的价值拆解，绘制的折线图，通过和其他家企业折线图对比，可以发现你是否与其他企业处于竞争关系。如果是的话，那么要小心你已经陷入竞争红海。

接下来，需要寻找新的战略高地，挖掘新的价值曲线。

 （作业：画一个自己企业的战略布局图）

2. 四步动作框架

        四部动作框架看起来很美好，但是别忘了首先要有一个大前提 ~~ 战略制定者要对企业有通透的认知，了解新战略的“原点”在哪里。

        我们知道一个企业战略不可能每个点都面面俱到，这就跟战争中的制高点一样，每个企业都会选择自己认知中的一种价值原点，基于这个原点进行一个产品（服务）的辐射半径，其中战略布局图横坐标的各个价值点的纵坐标就变成了企业价值原点的半径，通过这个辐射半径，企业在无形的社会关系中享有一席之地。其中包含了可占据的资源、可估计的顾客类型。这样就可以由二维的折线图转换成一个星型放射图。

        红海的竞争关系，就可以很容易的理解为几家不同的企业在战场上争夺同样的一个企业价值原点。

        但当新的认知出现后，会找到新型的企业战略原点（如图中右侧的原点）。这时企业的变革就是一场价值高地的迁移。在设计以新的企业价值原点的新的辐射范围，并带来新的功能设计。从而对原有的框架上做出取舍。这个取舍的过程就是本书中所说的四步动作框架：创造新的，增强原有的；削弱部分已有的，甚至删除一些远离新价值原点功能或服务。 这样在外部感知上可以感觉到新型产品中提现出一种“整体性”，一种新的格局~~ 照现在的话讲是企业的新基因。

        总结一下，四步动作框架必须先透彻了解新的价值原点在哪里，在这个基础下建立新的标准，只有衡量价值的标准出现，才能衡量出哪些原有的价值点被增强或衰弱，被创造或删除。

举个例子，腾讯和阿里都做社交也都做金融，他们的价值原点一样吗？

为什么我们社交的时候总是用微信、QQ，而不是用支付宝？

为什么我们支付的时候，更多的场景或比重用支付宝，却在有意无意中忽略了微信？

即便是微信与QQ，为什么不同的人用不同的App？（它们本身的功能理论上都可以满足我们的社交或者金融的需求）

3. 六条路径框架

一句话解读：

        这六条路径可以说跨越了行业、内外部资源、用户细分、用户体验、用户情感、时间各个维度都说到了（吐槽-缺少了上下游产业链，缺少了跨地域）这样在我们试图更新战略原点时就有了入手的方向。感谢作者，在我们茫然无序的时候，为我们指引了方向。

        但是，我还是想强调，蓝海好找，但是“靠谱”的蓝海并不好找。就如同现在中国讲大众创新，万众创业，互联网+等等。但是真的是加法吗？如果简单的A+B两个行业结合在一起就是创新，就是蓝海，那么为什么在近4、5年互联网行业中初创企业死亡率高达87%，活过A轮能到C轮的，又是剩下企业中10%呢？

        曾鸣教授在他的商业20讲中也提到，与其说是互联网加，到不如说是互联网乘。也及时说新的领域或行业要和原有的行业产生“化合”反应才行。 文中多次提到的太阳马戏团的战略布局图中，我们看到是一种传统马戏“抽象”元素（把动物元素降到谷底了）+“艺术性的音乐和舞蹈”的一种新型的商业模式。我们可以看到拉利伯特的履历上曾获得多次轰动案例都根植于他的表演与艺术水准，正式对音乐和表演有着深刻的理解和认知，在从事马戏企业生涯中，他才能将之固有的、独特的音乐艺术基因与马戏产生化合效应。创造马戏历史上的里程碑。

因此，我将书中提到的六条路径框架，总结为下面3层

        蓝海的定义可以发生在三层结构中的任何一项或多项未被覆盖，或者可以重新定义的点上。但无论是怎样的产品或服务，都是通过现实世界（资源层）的资源挖掘，通过人的感知，最终抵达人性层，满足人性上的需求。（可能有点偏激了）

        而从资源层-感知层-人性层中不同点所形成的路径，又可以形成新的蓝海。

        一个长治不衰的蓝海战略，个人以为，首要问问企业是否可以获得新的资源？比如传统的占用了煤矿资源等，企业付出的成本仅仅是挖掘，无需为煤炭本身付出成本，经过简单的加工，就可以获得煤炭的完整收益。又比如新一点的，我所钟爱的香港武侠片，起源是60~70年代香港一批京剧爱好者，以京剧的表演艺术底蕴为资源，与武侠片结合，展示出与众不同的表演格局，创造了30~40年的香港武侠蓝海市场。

        所有的成功不可能是无源之水，对于创新模式中跨行业蓝海战略，前提是对他业有着非常深厚的认知，并将曾经的成功元素抽离，在新的形式中展现。

4. 非顾客不是字面意思

蓝海战略中多次提到了非顾客，但是有意思的是并没有明确给“非顾客”做一个定义。因此引用百度词条中的解释：

非顾客是指那些由于缺乏必要的财力、观念或技能的顾客而暂不消费某一类产品或服务的潜在顾客

就这个解读，可以了解“非顾客”倒不如说是“潜在顾客”更容易理解些。对于文中称之为“非顾客”其实非对标顾客。即并非当前产品（或服务）最适合的顾客。

        以现在流行的沙漏模型中，通过在产品（app或web形式的互联网产品）中的埋点，可以看到在不同的用户行为序列中，总有不同角色的用户离开。最终抵达并使用我们产品的用户（尤其是反复使用的用户），我们称之为对标用户。而对于中途由于各种原因离开，或者经过一次使用，后续不再使用的用户，我们称之为潜在用户。通过分层细分，基本上可以对应书中所提到的三类“非顾客”。

        也就是说，对于IT类产品，现在已经有基本成熟的系统可以用来分析非顾客的类别，以及离开的原因（或者叫痛点）。随着软件的发展，随着智能硬件的普及，越来越多的数据被采集，被模拟具体的真实世界，计算机对于非顾客的认知也会越来越准确。

蓝海战略是一种认知战略

蓝海战略是一种认知战略

    上面已经多次提过在涉及蓝海战略当中认知的重要性。而在我看来，蓝海战略是本质上是一种认知战略。

先看看这几国内互联网创业的局势

（1）互联网已经从边缘成了中心，这意味着大创新的机会已经不再了。

（2）跨界、新技术是创新的两大机会。

（3）垂直化、个性化是新的流量特征。

（4）线下红利期的已经到来。

    那么在这样的背景下，我们创业还会有机会吗？现在蓝海又在哪里呢？无意中看到傅盛的发展履历，感觉还是挺有触动的。

    傅盛本是360公司周鸿祎旗下的一员大将。但在2014年和周鸿祎分道扬镳之后，遭到了周鸿祎全方位围追堵截。
    而傅盛本人只是一个没有什么背景的北漂，那么他的出路到底能在哪呢？
    如果我们按照蓝海战略中的6个途径来分析它的战略出路，你会发现，真正的障碍并不是在于资源，也不是在于企业内部的结构，而是在人们的脑海中的认知当中 -- 傅盛和最大的问题就在于他的认知和周鸿祎的认知是严重重叠同质化的。

        这样就意味着每一条他能想到的出路，几乎前面都会被拦截。技术、资金、团队、人脉等等在国内的各个点上，周鸿祎的分布明显都比傅盛要高一截。

        在这种情况下，傅盛2012年开辟了海外市场，投入200+的团队，做出了一款猎豹清理大师。作为曾经在国内红海厮杀的老将，在海外这个明显还没有什么竞争的市场中，傅盛显得游刃有余。在2年后，登录纽交所，正式挂牌上市。

那么我们对付傅盛的成功做一个复盘，他之所以获得成功的根本原因在哪里？

第一，他选择了一条国际化路线。找到了一片相对的商业模式洼地，并且他自己具备国内成熟产品的创造与运营经验，这使得他自己面对海外市场，就具备相对的资源积累。

第二,他用了200多号人的团队来攻坚一个猎豹清理大师，而这个产品在传统业务当中，通常团队不会超过4个人。也就是说，通过内部资源的重新分配（也叫All in）这使得在当时的同类市场行业中，傅盛团队的投入资源比其他团队资源要多出好几倍， 从而做到了清理大师这个细分行业中的一种话语权，从而奠定了团队在海外市场的地位。（战略高地）

第三，他的成功并没有止步于此，他又开辟了新的蓝海市场，把自己的成功经验赋能到其他的团队，把自己的角色由一个产品开发的团队，变成了一个如何教导别人去通向成功道路的一种导师的角色。

    因此个人认为，蓝海不难寻找，但是真正可以带领企业占据一个新的战略高地，需要的是企业灵魂人物对新的企业价值圆点（战略高地）的认知，找到相应的资源，加以优秀的执行，才能形成真正的蓝海市场。

两种类型的蓝海战略

1. 延续发展型的蓝海战略

        这种蓝海的开拓是基于企业原有业务基础上的“价值迁移”。也就是说，在原有企业多年的市场沉淀下一种产品拓展。这种拓展承认原有的产品基础，在原基础上的“修正”（增加、减少、创新、删除）。每一个动作，都与原有产品（服务）息息相关。

2. 创新型蓝海战略。

        抛开原有的企业产品（服务），以新的视角或感知去理解、去认知上面谈到的三层认知中的某一项或多项。依据自己的认知，提出新的价值主张。这个价值主张无所谓与原企业的产品重合度有多高，强调的是“独立”的认知，独立的“价值实现路径”。有着独立的一套商业模式。

    书中提到实际上指的是第一种蓝海战略模式。而在国内，目前更加推崇的是第二种创新性的蓝海战略模式。第二种模式强调的是个人认知、强调了“独立”性。 虽然在

实例：海尔集团

海尔集团是一个典型的蓝海战略案例，它包含了上面所说的两种模型。这取决于海尔自己的历史发展历程。

1. 创业期海尔集团战略（1984-1991）

由无序到有序，由有序到形成体系，体系由初步形成到提高

核心：科学化管理企业，中国家电行业第一家通过ISO9001认证的厂家。

2. 奠定基础期海尔集团战略（1991-1998），吃休克鱼。

挑选硬件好，但软件不好的企业作为兼并对象（将自己的企业管理经验一以贯之）

3. 国际发展期海尔集团战略（1998-2005）

4. 全球化挑战期海尔集团战略（2005-2012）

~~国际市场国内化，国内竞争国际化

5. 规模化专项平台化（2012~至今）

企业发展2手抓，一边是传统行业持续竞争；另一边做创业孵化平台（海创汇）。以用户为中心，通过人单合一激励员工在集团资源背书下创新创业，为用户创造价值，形成企业、员工、用户、资源良好循环的"生态圈",

传统家电行业的持续发展，是典型的第一类蓝海战略探索；海创汇则是典型的第二类蓝海战略探索。 鼓励员工走出去，以独立的认知去创造新的蓝海。一旦新的蓝海试点成功，如果又处在传统的家电领域，则会将创新合并到传统家电业中，借助平台，让创新产品服务于所有海尔用户。

新的蓝海战略是不是“你的”蓝海战略？

需求 - 解决方案 - 商业模式 - 增长 - 壁垒

1.需求之后，是解决方案：你的方案，真的能满足用户需求和痛点么？

2.解决方案之后，是商业模式，你的收入真的大于成本吗？你的业务可以长期持续么？

3.商业模式之后是增长，你能不能快速让更多人使用你的产品，占领市场？

4.增长之后是壁垒，你能不能守住你的竞争优势，甚至未来垄断，做成行业巨头？

人工智能对蓝海战略有何帮助？

    我们回过头来回顾我们已经处于一个大数据时代，在当前这个时代下，最新最火热的人工智能又能在寻找蓝海战略上起到什么作用呢？

    在这里主要介绍两个系统，一个叫做标签系统。一个叫做人工智能算法。

    标签系统现在尚没有明确的词条定义。但是大家在不同的渠道，大概多多少少也对标签有所了解。我们在做用户画像的时候，经常会给这个人去打一个标签，比如说他是男的还是女的，用户的年龄段，地域，他的兴趣爱好等等。这些都是对用户画像上的一个标签。

    随着人工智能的推广及应用。尤其是随着物联网的智能感知硬件的普及。计算机已经可以用越来越多的数据来描述现实世界中各种固定的物体，乃至运动的数据。

  现在有不少的人工智能团队，其中的一项基础业务就是不断的给这些数据打上各式各样的标签（前期是人工打标签，而后期是计算机自动打标签）。

    人工智能，另外一大基础任务就是建立各式各样的数据模型。在数据模型中和这些标签相互关联。数据是给机器来理解的，而标签是给人来认知的。通过标签系统，从而形成了人与计算机之间的互联互通。

    人工智能技术下的数据建模，可以通过前期的数据标签之间的拟合程度为后续的新生数据自动打标签。 也就是说通过这种途径机器认知了这个世界。而通过不断的计算机运行，数据对这个世界的认知度越来越高，也就是说数据与标签之间的拟合程度越高，代表了对这个真实世界拟合程度越高。

    我们上面看到，在蓝海战略中，我们首要的是要把战略布局图。但是在对一个企业的战略布局图中，我们的价值分类或者叫做价值标签，满打满算也就不会超过20个。但是对于计算机的世界当中，它可以把企业产品拆解成上千个甚至上万个标签。通过用户在享受企业产品或者服务的过程中所产生的数据，再进行一次标签标识，再通过计算机的自动分类自动聚合算法，为企业的用户画像乃至企业的用户行为数据画像，勾勒出一张庞大的多维图谱。

    在这个图谱中，（现阶段计算机还托无法脱离人工独立运算）数据分析师可以轻松的发现那些异常数据-- 其中包含着蓝海战略中所提到的非顾客。

也就是说，计算机通过数据分析，可以自动识别出非顾客群体。然后我们再通过这些非顾客群体的行为数据，再去研究它的标签系统，在反向推导非顾客群体所产生的痛点，或者是潜在需求。

    在现有的人工智能体系下，我们已经有可能通过计算机自动的分析出非顾客群体，甚至直接解析出非顾客群体中潜在的人性需求。在人工智能辅导下，蓝海战略，首次有可能由计算机来自动推导而出。

当然，这些推导出来的蓝海战略，并不等于我们直接就可以去使用，我们必须基于自己的认知，在众多的组合方案中，或者是新的用户体验途径中，甄别出真正的蓝海战略。

    我相信未来这样的软件体系一定会存在，如果不存在，那么这片蓝海就有我以及与我有相同认知的群体一起来开辟吧。

结束语：

期待 蓝海战略2 ~~ 新的认知升级