彼得·蒂尔说，在管理公司的时候，人们经常会问这样的问题：“这星期你的五大工作重点是什么？”或者，“你衡量本季度工作成效的三个最重要的指标是什么？”
但是彼得·蒂尔认为，这种方式是不对的。因为你一旦开始给自己手头上的事情排优先级，就意味着你的注意力要分散了。所以，他要求PayPal的管理者和员工一次只能专注一件事。而且他做得很绝对——如果任何员工找他讨论自己那个核心任务以外的事情，蒂尔都会拒绝讨论。直到那个员工把那个核心任务完成才行。
而且，在年终总结的时候，蒂尔要求PayPal的员工必须明确写出他们“对公司最有价值的一个贡献”。重点是，只能写一个。
后来彼得·蒂尔是这么解释他的理念的：人其实是喜欢逃避挑战和困难的一种动物。比如，现在你手头上有两个任务：一个非常难，没有明确答案，但是一旦解决对公司会有巨大的推动作用；而另一个，答案相对明确，对公司也有些帮助，但好处没有那么大——这时候，人往往会优先去解决那个有明确答案的问题。一旦解决完了，他会给自己再找一个简单的问题，最后那个非常难但是又非常重要的问题就被搁置了。
但如果你只有一个任务呢？你就会拼命地、想尽一切办法去解决它。因为你逃无可逃了。蒂尔说：公司如果一直在忽略95分难度的问题，而一直在解决80或者85分难度的问题的话，那么最终这家公司也就会是一家七八十分的公司了。
这种“极端聚焦”的管理理念，不仅让人能集中所有精力专注地完成任务，也能让公司一直去超越自己，不断有更上一层楼的表现。这种理念也为PayPal的成功打下了很坚实的基础。
在初创公司分配任务时，你可以把它作为一个优化问题来对待，使人才与工作有效匹配。但即使你在某种程度上能够安排妥当，任何既定方案也会迅速失效。部分原因是初创公司发展迅速，因此个人角色不能长久不变。另外也因为工作分配不只关乎员工与工作之间的关系，同样也关乎员工之间的关系。
管理PayPal时，蒂尔做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道蒂尔只以此作为评判标准。蒂尔这样做的本意是简化管理，但是随后蒂尔注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。
公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部和谐是初创公司存活的关键。我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。
网友评论