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华为学习之法：赋能华为的8个关键思维（华为工作法系列）
邓斌
39个想法
◆ 赞誉
1-学习的目的是为实践应用。2-正确的学习方法才能更准确的直接本质。3-以终身为时间单位去学习，通过实践，实现“反熵增”也就是变有规律，有原则，有逻辑，有发展的状态。
我认为华为学习之法至少包括以下三点：首先，学习的目的是实践；其次，要科学地学习，洞察事物的本质，掌握并践行科学学习的方法；最后，始终保持学习的心态，终身学习反熵增。
我认为华为学习之法至少包括以下三点：首先，学习的目的是实践；其次，要科学地学习，洞察事物的本质，掌握并践行科学学习的方法；最后，始终保持学习的心态，终身学习反熵增。
为什么物种的变化历经十几万年，几百万年，而人类的进步去仅仅几千年。差别就在主动和被动，当被动去适应变化的时候，你的能力就会被变化所限制，被局限于那个框架；但当你主动寻求的变化的时候，你完全可以用框架外的力量提前打破变化的限制。
农业社会限制的因素是人力，工业时代就用机器打破人力的限制；实体行业被地形所限制，网购行业就是物流打破地形的限制。
如果说物种的进化是被动的，那么企业作为一个有主观意志，可以主动改变自己的业务组合、管理体系甚至文化基因的有机组织，要想适应市场环境的变化并生存和发展，就需要主动进化，而学习就是最好的进化手段。
如果说物种的进化是被动的，那么企业作为一个有主观意志，可以主动改变自己的业务组合、管理体系甚至文化基因的有机组织，要想适应市场环境的变化并生存和发展，就需要主动进化，而学习就是最好的进化手段。
◆ 推荐序一 华为学习之法的变与不变
实践是为了更好地认知，新的认知又可以更好地指导实践。概括而言，学习是为了认识世界、改造世界。具体而言，学习是为了发现客观世界和主观世界的规律并应用规律、驾驭规律、超越规律。
要学习管理，首先必须明白管理的本质是一种实践，要从实践中来，到实践中去。
企业的本质，就是对内激发团队，提高效率，产生更大的生产力；对外为客户创造价值或者创造客户。
你看到别人看不到的，你就会比别人快一步；你做到比别人做不到的，你就会又快一步。
走路的时候，一两步可能就是一两米，坐地铁的时候，一两步就会是一个站台，月球上，一两步就是一个历史与里程碑。
有的事物或规律本来就客观存在，但是无人洞察。
有的事物或规律本来就客观存在，但是无人洞察。
好的理论，都是可以应用于方法的；好的方法都会服务于实践；好的实践都会有好的结果的。 这就是企业与企业之间，个人与个人之间出现差距的原因。
只有超越套路，不断实践底层方法论，方法论才能被活学活用，理论和实践才能有机地结合起来，企业才能成为学习型组织。
只有超越套路，不断实践底层方法论，方法论才能被活学活用，理论和实践才能有机地结合起来，企业才能成为学习型组织。
终身学习还有一个重要作用，就是反熵增。无论组织还是个人，保持学习的空杯心态，主动把自己的水位放低，持续反思和总结，坚持批评和自我批评，才能一杯咖啡吸收宇宙能量，才有学习进步的可能。
◆ 前言 华为如何学习别人
将自己与其他人相对比，有两个方面局限，一方面是将自己的天花板被比对的那个人限制，另一方面是将自己的注意力过度关注在对方，从而影响自己的发展。
大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求：向一切优秀的人学习。学习别人优秀之处，不要总拿我们的长处比别人的短处。以后我们的对手就是自己，这要成为一种文化，这就是哲学。——任正非
大机会时代，对每个人都提供了机会，唯有一个要求：向一切优秀的人学习。学习别人优秀之处，不要总拿我们的长处比别人的短处。以后我们的对手就是自己，这要成为一种文化，这就是哲学。——任正非
企业的核心价值观是需要不断被强调的，个人的目标和原则也是需要不断的提醒的。
《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》是“学习华为三部曲”的第一部，其灵感源于我的一个观察：企业家口中的高频词其实就是其管理思想的要点。
《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》是“学习华为三部曲”的第一部，其灵感源于我的一个观察：企业家口中的高频词其实就是其管理思想的要点。
盯着成功的结果而没有成功的过程，唯一的结果就是惨败而归。因为对方很多隐性的努力和改变不被我们看到。
《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》是“学习华为三部曲”的第二部，其灵感源于我的另一个观察：我们其实并不是在学习华为的现在，而是在学习华为如何走到现在。
《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》是“学习华为三部曲”的第二部，其灵感源于我的另一个观察：我们其实并不是在学习华为的现在，而是在学习华为如何走到现在。
《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》是“学习华为三部曲”的第三部，作为三部曲的收官之作，我对其格外重视。这本书源于我的一个总结：“学习”，本来是很“柔软”的东西，但华为人却把它变得很“硬核”。
时代的变化，不是仅仅关注你现在拥有什么，而是你能适应什么。比如我们经常用的微信，从开始的聊天，到后来的朋友圈，到现在的视频号和微商。
跟不上步伐的注定被落后。
《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》是“学习华为三部曲”的第三部，作为三部曲的收官之作，我对其格外重视。这本书源于我的一个总结：“学习”，本来是很“柔软”的东西，但华为人却把它变得很“硬核”。
理解华为学习之法，先从理解华为学习的目的和本质开始。华为学习的目的：改变现状
如果没能改变人们的生活，我就不能说自己已经改变了世界。
实践是检验真理的唯一标准。
管理是一种实践，其训练场在企业而不在大学，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。
管理是一种实践，其训练场在企业而不在大学，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。
我们是否也需要经常审视自己，我们参加的课程，学过的书，是否给我们带来了改变，带来的进步。
华为自身的学习实践反复验证了这一观点：如果不能改变现状，学习没有任何意义。
华为自身的学习实践反复验证了这一观点：如果不能改变现状，学习没有任何意义。
我想这里的机会驱动成长，不是我们平时认为的风口，红利，蓝海，一类的机会。 而是发现“差距”的时候叫做机会，比如手机上与苹果的差距，这是机会；管理上与IBM的差距，也是机会。 这种机会就是自己有优秀者和最优者缩短差距时机。
可怕的不是有差距，而是将这种差距当做理所当然。
这个模型的起点是“差距”，其核心思想是，战略是由不满意/不满足激发的，是一种对现状和期望业绩之间差距的感知，而战略思考的整个过程始终以缩小差距为目标，贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。这种意识到“差距”而谋求改变的思维，非常符合任正非的经营观——机会牵引成长，而非资源驱动成长。
这个模型的起点是“差距”，其核心思想是，战略是由不满意/不满足激发的，是一种对现状和期望业绩之间差距的感知，而战略思考的整个过程始终以缩小差距为目标，贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。这种意识到“差距”而谋求改变的思维，非常符合任正非的经营观——机会牵引成长，而非资源驱动成长。
王阳明先生的心学里的知行合一理念里的关键之一就是将所学能够成为所用，让所知成为所行。
麻省理工学院所倡导的学习理念，“知识管理的价值不依赖于知识或者信息技术，而是组织成员对知识的应用”
知识，只是知道而不会应用，顶多算做信息。
麻省理工学院所倡导的学习理念，“知识管理的价值不依赖于知识或者信息技术，而是组织成员对知识的应用”
麻省理工学院所倡导的学习理念，“知识管理的价值不依赖于知识或者信息技术，而是组织成员对知识的应用”
华为学习的本质：不是获取知识，而是达成共识
个人学习主要是为了获取新知识，拓展认知边界；但企业学习的核心诉求不在于此，其本质是为了达成共识。
稻盛和夫先生的《六项精进》中也提及到了类似的理念，全员经营。道理与这里的达成共识是相通，都是用整个企业的力量形成合力完成一个共同的目标。
企业学习的首要目的不是获取知识，而是达成共识。而这个共识，应该是老板期望的共识。在将任何不利于达成老板期望的共识的思想引入企业时都要慎之又慎，否则企业内部思潮涌动，无法聚焦共同目标的达成。
企业里的学习，是以完成企业目标而进行的学习，所以必须有目的性和统一性。 个人学习的自由发展与企业学习目标专学之间一致的部分，就是企业需要达成的共识。
企业学习的首要目的不是获取知识，而是达成共识。而这个共识，应该是老板期望的共识。在将任何不利于达成老板期望的共识的思想引入企业时都要慎之又慎，否则企业内部思潮涌动，无法聚焦共同目标的达成。
企业学习的首要目的不是获取知识，而是达成共识。而这个共识，应该是老板期望的共识。在将任何不利于达成老板期望的共识的思想引入企业时都要慎之又慎，否则企业内部思潮涌动，无法聚焦共同目标的达成。
第一个问题：既然您想学习华为的管理，那么此前一定对华为有所了解，作为老板，您怎么评价华为？第二个问题：华为管理涉及的面很广，不可能面面俱到地学习，在接下来的两天内训课中，除了前期人力资源总监和我交流确定的课程大纲，您特别希望我向您的管理者们解读华为的哪些方面？第三个问题：任何企业都有自己的“禁区”，您觉得在接下来的两天内训课中，哪些话题比较敏感，希望我尽可能淡化？
第一个问题在于有意识的建立对于华为这个企业的评价，最大化弱化与华为对比的自卑感。
第二个问题在于找到自身企业需要在华为身上学习的地方，将注意力集中到自己的企业需要补足的地方，而不是华为优秀的地方。
第三个问题在于结合自身企业的情况，找到不适用华为企业方法的地方，除了降低对于华为的心理过高评价，也是将注意力再度回归到企业自身的上。
因此这个三个问题的核心不是在于华为这个企业怎么样，而是我们的企业未来要怎么样。
我为什么问这三个问题？就是为了准确把握企业老板的真实战略意图，让华为的领先管理思想和优秀经营管理实践为企业所用，而不是本末倒置，不是让企业管理者因学习华为而自卑。
我为什么问这三个问题？就是为了准确把握企业老板的真实战略意图，让华为的领先管理思想和优秀经营管理实践为企业所用，而不是本末倒置，不是让企业管理者因学习华为而自卑。
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