组织诊断的3要素怎么应用?6月5日，创商学院一周一咖活动邀请到商业实战专家倪云华老师，聚焦组织发展和人才发展、组织发展专家白睿老师对话分享：组织诊断3要素。
以下，Enjoy：
倪云华：很多朋友，对组织发展不一定非常了解，我们首先请白睿老师做一个普及。
白睿：很多人一听OD，认为这是一个岗位，这个看法是正确的。还有人发现OD背后有一套逻辑，我们叫做组织发展学，这是一个新的学派，新的思想，是解决问题的一些看法。
我们认为，OD是一种单独的干预的思想。以组织有效性为目的，结合战略思想、流程、技巧、权术的干预技巧。
什么是组织有效呢?分两个层面，第一，效率和效能；第二，组织预期能完成的程度。我们的OD，作为岗位的OD，主要的目的是面对效率、效能，组织预期的状态的完成，我们有战略思维，流程、权术。
OD有很多层次，个体干预，组织干预，全体干预。举一个实际的案例：一个员工迟到了，怎么用OD的思维思考这个问题?
以前是迟到了就罚款，罚几次就好了。比如买东西、买奶茶，如果用OD的思维，就稍微复杂些。个体干预主要是一些训导、辅导，系统干预就比较复杂，需要建立模型，诊断，看影响你迟到的几个因素，再来干预，最后做反馈。OD应用的场景不是个人迟到，而是系统转型、销售部门的提升等等较大的场景。
倪老师：白老师刚刚说的OD是对组织施加一定的动作，从而提升组织的效能和效率，来帮助公司实现战略和目标。我们可以看到，今天很多公司在招聘组织发展的人才的时候，很难找，对人的要求很高。
其次，薪酬的package比一般的HR更高，这就可以体现出来，这个岗位在公司的价值和地位。在您的实践中，OD的配备是在什么架构?
白睿：现在的定位不是完全固定下来。这是一个新的岗位，配备在哪里，有争议。现在的方向是：
1、人力资源
HRD下面配备OD经理，有的还有OD总监，都是人力资源的条件下。在所有的职能和功能来看，就是人力资源部和项目部，和组织发展比较近。
2、把OD单独拿出来
作为组织发展部，给CEO或总经理汇报。因为是直接跟总经理汇报，Level不一样，百万的薪酬不是问题。
3、直线小组，CEO的助理、秘书的岗位
组织线支出来的位置，作为薪酬绩效委员会，一两个、两三个人组成的变革委员会。这种架构我们在海尔见过，深圳的地产企业中也有，薪酬给的很多，年富力强的几个人组成一个小组，相当于以前军机处的概念。
4、三支柱
标准化的HRBP团队，COE团队，CMD，是在公司后面做方案的一帮人，这种机制对应的企业很大，大事业部制。
5、经营性OD，业务性OD
很多人说是大号的HRBP，我看了看，很多时候还是不太一样。很多大的互联网公司，业务忙不过来，就派OD到下面去，这种情况也发生过。
找工作的时候排个序，第一个是给CEO总裁汇报，这是薪酬最高的，其次是COE团队中，再往下是变革小组。高薪的地方一定是跟总裁汇报，因为你的层级在那儿，薪酬就不会很低。
人力资源总监的薪酬是一个非常魔幻的状态，有的特别高，有的特别低。最后的情况需要讨论，与公司的业务进展挂钩，主要是根据公司的给付。做教育的可能少一点，甚至没有这个。
找工作的时候，多问一句，你汇报给谁，通过你汇报给谁，你的江湖地位就知道了。30万-100万都有，这个工作都不用去问岗位的输出和职责，因为变化很大，主要是向谁汇报。
倪云华：从薪酬来说，OD是现在很火的岗位，有很大的可能你可以谈到非常高的薪酬。这个岗位是CEO非常关注的岗位，这个的level很高，在美团、字节、阿里都在配备这样的岗位。
无论你是在学OD，还是已经进入了这个领域，跟着白老师是正确的选择，我认识白老师很久了，白老师无论是在理论还是实践方面，都是OD的专家。
白睿：OD岗位的定位挺高的，在阿里是P8、P9，只有在这个位置才能调动资源，如果不在这个岗位上，处理不了很多的事情。很多组织把这个职位当作很重要的职位，去请外部协作。
做OD的会有一种输出，包括企业的管理策略和管理方法。做OD，可以把企业的整体的状况、现状，提炼出来，要么成书，要么形成理论体系，输出到同行业，所以这个岗位被大家传得挺厉害的。做相关的管理的人，OD的方向还是不错的，可以去争取下的。
倪云华：我们看到，作为OD，有的架构是常设的，有的是变革的委员会。那么作为OD的岗位，日常工作的内容是什么?主要是解决什么问题?
白睿：很多HR会很好奇地问，你们OD拿这么多钱，每天主要干什么?我们不是常规的职能、职责的内容，我们没有固定的职能，不像会计，来了票要记账，不像人力资源招聘岗位，来了需求要招聘。
我们的工作往往是主动发起的，以组织诊断发起，跟财务结算和财务报表一起做的，知道这个企业哪好哪不好，好的继续保持，不好就优化，就会立项。
比如文化提升项目，会做时间节点，很多都是甘特图，特别像运营中心，产品中心，项目部的形式。
OD的日常工作里面会有很多的项目，这些项目是互相穿插起来的。比如我是这个项目的项目经理，我来监管这个项目，但是同时，在其他项目里，我可能是一个成员。
OD往往身兼多职，很多甘特图都有你，工作非常饱和，是很累的。很多时候真的是忘了，不知道那个项目是在什么进度，因此我们就需要时间管理。
文化项目可能要一年，工商会一下午就结束了，流程项目可能要做三年，做系统很正常，长长短短，很麻烦。很多项目加在一起，忙不过来的情况经常有，这个叫做项目超载。
我统计过，最忙的时候，我手里有26个项目。我们一般去调研产品中心和运营中心，有6-7个项目就差不多了，确实很忙，需求特别多，都想让你解决。
其他部门的这个心情可以理解，因为公司有这个人在，他可以解决你的问题，那你肯定需要他来帮助你解决你的问题，然后你们更有效率地去挣钱。我们主要通过评估、立项来解决这些问题，基本是项目的方式。
倪云华：今天我们是跟大家分享组织发展领域的内容，分享真知灼见。白老师做过很多项目，通常来说，我们在做一个OD的工作，大概的流程是怎样?
白睿：都是从诊断开始，没有人给我们布置太多的任务。高层也不会怎么布置任务，基本上，都是说，文化给我提升一下。主要还是我们自己去寻找，所以一般会有诊断。
诊断一般的是问卷诊断，把问卷发下去，了解下反馈。有的时候大家说，不行，我们公司交付能力特别弱，我们的供应链条特别长，我们觉得这个是个大问题，通过诊断来立项。我们去过日本看，8个月，就是长项目，做得比较细。有的公司会做一些工商会，把问题集中体现出来，找到矛盾点。
诊断后面我们叫做干预。第一阶段是诊断，第二阶段是干预，就像是去医院看病的过程。你有病，去到医院，先做化验、血常规，要不就是心电图，查你的问题，然后开诊断单，告诉你什么病。这之后是开处方，比如药物干预，一天两粒，早上一个，晚上一个，吃14天。
最厉害是的手术，像组织设计，文化的共创，公司收购，这些就是手术类的项目。在诊断的后面还有一个阶段叫做反馈，和医院复诊一样，查一遍，看一下就好了。小的就通过药物治疗了。
整个大的环节就分为3个，怎么做细分呢?主要是干预，根据干预的情况，有的就会有2级的阶段。主要是看干预的情况，干预又看诊断的情况。
如果不是特别直接的，而是混合型的症状。比如是综合性发热，那么心也要治，脾也要治。类似团队沟通不畅，这个事情就没有那么简单，不是简单地给大家上一节沟通课那么简单，可能存在沟通信息不透明，人员素质有问题，组织架构有问题，沟通方式不对，部门流程不合理。
如果这5个问题都有，就会列出5个诊断，形成5个干预计划，通过这5个干预计划，就会分为5个二级的项目，这个项目也会长一些，可能就会用2个月来提升下。反馈的话，也是通过这5个二级项目来反馈。
对于个人，他本来是销冠，干一干，发现动力不足，这个是HRBP需要关注的，个人积极性的激发，可能只需要三到五天，解决这个问题就行了。
OD没有一个固定的东西，怎么定，就怎么是，需要你去定义它。做OD的人通常有建模的技能，怎么去定义这个事情，设计几个维度，一般的OD就会需要。你不会没事，会有很多的工具帮助你。
倪老师线上课程讲到24个管理模型，你学了之后，对这些模型很熟悉，然后根据实际情况的需要，你去找哪个模型更适应，去用就好了，不用去建立新模型，现在的模型特别多。
倪云华：有个同学问，组织诊断关注哪些因素?
白睿：我写了一本书《组织诊断》，是畅销榜前几的书。组织诊断的要点有3要素：模型、方法和过程，模型转换、拼凑套用。
一、模型
模型解决框架的问题，一共分为几个维度呢?7S模型有7个维度，杨三角有7个维度，BLM有12个维度。不同的模型有不同的维度，关乎模型的适用点，要看我们公司的情况是不是适合这个，这个模型是不是和我们的公司有关。
模型要素上有2点：
1. 建模，需要对于我们公司的情况了解，建模稍微复杂。
2. 套用，演化模型。有人迷恋阿里巴巴的六个盒子，就有人加了一个模型，用模型嵌套模型，将六个盒子与其他模型结合实际情况套用在一起产生作用。
二、方法，也就是怎么去用模型实现东西。
比如问卷，比如访谈，比如观察。过去的很多研究结果，都是通过观察的方法出来的试验结果。其次是分析法，做薪酬是采用分析法，因为问薪酬的问题就不真实，所以会用一些分析法分析一些情况，综合实际情况结合不同的方法实现。
三、过程，类似搭积木，是先去做访谈还是先去做调研的顺序的问题。
标准的过程是开启动会，全员都在，有的时候去跳过这个启动会，看医生也是这样，不是所有都检查一遍，也可以先发问卷或者先做访谈，这个是经验所得。访谈的话，很多人会跟你倾诉，如果只是做问卷，很多人会有不良问卷，就会ABC乱填，100份数据量里面有40份造假就已经没法用了。
比如投票，100个国家40个弃权，就没法玩。有的情况下访谈比较适合，比如多问几个你是怎么想的，这样聊一聊就能聊出结果。
模型的话，公司里的人主要是阿里系的，那么直接把阿里的六个盒子导入进来就行了，如果公司是阿里和腾讯的人合并的情况，就需要建立模型，要先调研，可能一部分关注产品，一部分关注文化，就需要做这些东西。
倪云华：白老师讲的三个问题是关键的，可能有组织中的问题、产品的问题，还有团队的问题，通过解决这些方面的问题，提升组织效能，带动公司的业绩提升。
当一个组织发展到一定阶段，内部的力量需要带动公司业务的增长。怎么带动一个成熟公司的增长呢?一个外部的投资，其次就是内部的组织的增长，这个就是公司关注它的原因。
刚刚白睿老师讲到，诊断、发现问题，看到有什么问题，判断背后的原因，用系统的手法干预，最后做到反馈。
第一阶段，诊断的流程，给大家推荐《组织诊断》这本书。我们说，想要更好地解决问题，首先就是精准地发现问题，表面的问题，背后的因素是什么。然后白老师讲到了组织诊断的三个核心要素，找到模型，基于个人的思想方法，关注好流程，洞察诊断出问题。
很多学员一听到模型和工具，就会很好奇，我们会重点用到哪些模型方法，大概是什么样的，怎么用它，怎么发挥好它的机制?
白睿：模型的把握，一定要看方法和过程。很多人学习，没有这些联想和联系，看了很多书，看似懂了，但是没有完全懂。
比如六个盒子，源于上世纪70年，当时还不是特别成熟的状态。当时韦斯伯德没有给出一个具体的方法，后来的书出来了，论文出来了，翻译到中国来，才逐步引入。
裸心会，共创会，开诚布公地讲解公司价值，组织架构，分工，关系和流程，干好了给多少奖金，管理和领导者有没有跟上，这个逻辑变成这个过程，六个盒子六个要素，通过共创会展开，六个内容。
BLM，最开始叫做一个差距，市场差距，企业差距，组织差距，来分析你和最优秀的企业之间的差距有多大，进行市场洞察，组织文化人才怎么跟上，最终形成一份报告。像市场洞察战略意图，这个很难用问卷的形式展开。BLM，用分析的方式，结合12个维度，一步步拆开。
杨三角是一套完整的问卷，去填写即可。以问卷和访谈为主，先问卷再访谈，结果是自动的，结合访谈结果形成报告即可。常用的几个工具都有对应的方法。
我们公司才50多人，来自四面八方，哪儿的都有，价值观不统一，怎么来?我们不可能直接上问卷，这个方法不合适。
像BLM，我们不管你来自五湖四海，就是找价值导向，组织定位，我们公司就是销售为主，就是十几个的销售部门。那么这样进行讨论，先跑一遍，试一试，发现销售二部和销售三部都盯着1.8个亿的目标，这样就比起来了。
后面的方法和过程支撑起来前面的模型，你的关系和流程要顺畅，这时候你需要给什么资源，就出来了。
模型结合你的方法和过程一起去理解它，就可以在你的场景中应用了。
倪云华：白睿老师讲到的这几个都是非常典型的管理工具和模型，有利于我们看一个公司，找到一个公司的问题。您做过很多项目，能不能简单分享一个案例。
白睿：我们做过很多项目，很多企业，我们也想做一个模型，但模型都被各大头部企业占据了，阿里的六个盒子，基本被占据了，我们会判断它的属性。还有很多公司就是学习华为，特别是科技公司，他们对华为的东西理解得比较透彻。
在湖南的一家全国性的做连锁经营的企业，规模在10个亿的年销售额，他们想上市，成立第七年，人力资源总监找到我们，说他们做市场很厉害，但是管理很差。老板也说，我们管理上是裸奔，几乎没有管理，就是通知，一摞通知、通知决策书。这个人力资源目标很清楚，公司就想提升自己的组织，他们知道这个东西，并且也想要把这个东西做出来。
在这个什么都没有的公司中怎么去做这些东西?一边是解决问题，一边是搭建架构。他们想要做些全面的模型，搭建架构，设置架构，其次还有是增长的战略、增长的需要。
我说，如果全面的定岗定人定绩效，把架构搭完全起来，那么需要的人会很多，而上市主要是财务上市，看财务指标，这几年会很苦，我们一般来说是上市之后有钱花，上市之前是很苦的。
所以我们可以先做一个小的内容，先从薪酬做，拿出一部分涨薪的预算出来，这样让大家对于下一步的变革更有信心。商鞅去秦国也是这样，先南门立一个木头，背到北门赏五十金，用小的行为撬动大的改革。
下一步是人力资源计划，搭出一个很好的计划，人才在3、5年以后，变成什么样子，然后再公司内部巡讲，让大家都知道原来人也能做规划。
首先是给核心人才做规划，核心人才会说，在公司做了这么多年了，感觉到公司第一次在关心我。但是很多人没有被谈，这里面主要是看核心的标准和定义是什么?你要完成多少东西才算是核心。在华为来讲，光荣很重要，强调奋斗者为本，给到最艰苦的地方的人最高的荣誉和奖励。
兜兜转转第三年才开始搭建架构。我们没有按照属地去规划，比如你是湖南的，就是湖南省的架构，这是行省制。行政体系带来了很大的影响，但是这个东西还是有很大的考察必要，各地的经济对划分影响得很大，很多地方，比如广东的西部，广西的东部就不是很富裕。
比如公司开在深圳，那么不是广东省全省都是一样的打法。后来出来了一份麦肯锡的经济分解图，这个图很好。在这个图中，南京就没有划分进入长三角，南京在经济上不如苏州和杭州。
广东又分为粤东和粤西，粤西划分在海南。这个东西拿来之后，看着很不错，用非行政区域来进行划分，穷的市场有穷的打法，富裕的地方有富裕的打法，配备的广告费用都不一样，给的资源都不一样，以及给到的组织的建制也都不一样。两湖领域就是武汉和长沙，这种角度去划分组织架构。这样，差不多就快接近尾声。
改革就是重新分蛋糕。从小的地方，从大家的利益的地方撬动，让一部分人先富起来，给这些人加点薪，后面就动刀子改革了，小的动作产生了极大的动能。三年中调整过2版，三年的年均增长都是20%左右，报表很好看，成立第十年就上市了。这个项目陆陆续续做了三年，不是常驻型的项目，偶尔去一去，不需要一直扎在里面。
倪云华：从实践案例我们看到，从组织到业务都要去推进，这些项目需要一定的时间才能推动，才能见到一定的效果。OD 这个领域是任何组织都需要关注的话题。
有学员问到，如果我们只是作为一个个体，未来想要从事OD的工作，怎么做?
白睿：从面试出发。所有的OD会问，你都做过什么项目?这个很简单，但是很难回答。简单的问题往往很难回答。不过，如果这个面试官问出了这个问题，那说明问的这个人也很专业。
你要回答这个问题的话，你就需要做些准备，在公司去利用一切机会做写项目。要先去立项，立了项，就会有收获。立项很难，因为很多时候你会做一些事务性的工作，但是你要抓住一切机会去做事情，很多时候你有机会可以做组织诊断的工作。
如果做公司的组织诊断很难，那么就做团队的，我们说，研发部十几号人不可能没有问题，不可能这个团队没有问题。再一个可以做人才类的项目，比如人才盘点。要想成为OD，尽量能碰组织碰组织。
组织有立项就承接下来，降本增效、组织转型，都可以试一试，给自己增加很多的项目经验。现在很多的招聘网站都有项目经验，以前是给程序员列的，现在也给到OD，要求最多的是10个项目，没有10个，你有6个、7个项目经历也可以。这是第一步。
第二步，你说你有组织经验，那么就会问你，你是怎么做的?要问你，怎么做的?这之后又会问你一个问题，再举个例子好不好。有可能会问你，做没做过组织设计的项目?这个建议老老实实地回答，如果没有做过，就会聊得很外行。
可以先从组织的战略聊起，管理的层级，管理的幅度，流程化。经验，非常非常非常重要。先把自己变成一个OD思维的人，再去回答这三个问题，然后你就会被猎头发现，就会被猎头搜到。这几个岗位的人是比较稀缺的，考核的时候是总经理或者副总裁。
开始转的时候，不要在乎职位的大与小，最开始做OD经理，再去撬OD总监的门槛。哪怕你原来是HRD，你也不太容易一上来就撬OD总监。系统能力，都是靠学习、听课和看书来积累。先把核心的讲清楚，你会什么，怎么做的，你还会什么。
学员王晶：考核OD的核心指标有哪些?
白睿：很难讲考核，这个和项目一样，看大的、整体的效率的增长，大的公司、好的公司会有效能仪表盘来考核，这个和一个项目制的团队一样，主要看成本效用。
Wendy：一个成立9年的公司，从无到有，再到上市，预测需要几年，大体需要几个过程。
白睿：这个问题很宽泛。比如雷军的生意，要8年，拼多多，只要3年。从OD角度，我们主要是看组织架构，是否已经是事业部制了，是否已经有很多的资源了，是否已经有很多的利润?回答这个问题可以反过来看看上市公司的组织架构图。
上市主要是财务上市，主要是看利润，单体的利润都不足，只做一件事情，那是不行的。其次先把产品线扩张到事业部制，像超级牛的企业，比如华润，他们旗下上市公司就有6家，是超级事业部制。
先把直线职能的组织分析清楚，谁是上市主体，治理结构清晰，把不需要的事业部拆分出来。从组织的角度来看，需要2-3步。这个只是组织的角度，从其他角度来看，就有很多的分法。
倪老师：上市主要是对于财务是有要求，对于不同板块上市的情况不一样。Wendy这个行业是新能源的行业，但是首先要做到过去几年财务状况符合上市公司的水准。
OD的话题，你问任何一个人力资源的伙伴，他们都会眼里发光的，这个是人力资源领域非常重要的岗位，OD对于人整体的要求非常高，要具备相当多的知识储备，要能够解决问题，要会项目管理，提升组织活力，带来业务增长。
白老师讲到了很多的模型和方法，我们的课程里其实都有，我们给到了24个管理工具和方法，包括BLM，杨三角，六个盒子。
在学习OD之前，要学习这些模型。包括我在内，我们进入公司，解决问题，都是用这样的工具。阿里把六个盒子用得很好，这些都是我们经常用到的管理方法和模型，这里面的每个管理的模型，都深入去了解下。
文章内容由：创商学员—nacke整理分享
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