产品开发流程
产品开发流程越来越清晰，职责划分也越来越细。而这样做的目的是为了确保开发团队的效率，能持续开发有价值且用户愿意使用的产品。
而事实是，产品上线了问题依然很多。而在冲刺回顾会议的过程中，每个部门都说自己拼尽全力。产品经理说自己获取的用户故事全部验证了真实性并且通过原型测试验证了价值假设。前端说自己只负责前端，尽最大的努力和优化保证了用户体验。后端说自己只管后端，不管前端和产品的事。并且通过优化，服务器性能获得提升，确保了产品运行良好。
是的，大家都把自己负责的模块做得很好了。但是最终的结果是，产品问题很多。
团队协作分工的利与弊
敏捷开发让我们有一个稳定且跟瀑布式开发比起来很短的到达用户时间，通过这种方式可以持续不断的将有价值的产品交付给用户。并且同时又能对用户提出的需求可以快速的感知和反应。
不断的优化产品开发流程，进行团队人员协作分工。就是为了提高整个产品开发流程的效率。这样做的原因是：
- 将复杂的事情拆分成多个简单的任务，团队人员基于协作分工的角色来认领冲刺任务。这样很多工作可以并行处理，提高了执行力，效率就会得到提升。
- 由于对所负责的工作模块的了解和熟练度的增加，开发时间会相应的减少以及产品质量也会提高，减少返工，效率也会显著提升。
而这样的初衷和实践造成的问题也很明显：
- 思维偷懒
只关注整个事情当中自己负责的那一小块，看不到整个事情的全局，视野局限直接导致了没有完全理解冲刺的目标和价值，从而导致各种返工。 - 没有人为最终到达用户的产品负责
每个部门都按照产品开发流程尽自己最大的努力完成了冲刺任务，但是最终产品到达用户的时候效果却不尽人意。在进行冲刺回顾会议的时候，每个人却都只关注自己负责的事情，忘记了冲刺任务的目标和价值。
期待的工作方式，认可并践行青色组织理念
在践行“青色组织”的过程中，我们所相信并认可的青色组织理念跟上面出现的问题又出现了非常大的冲突。
青色组织理念：
- 自我管理：基于“同伴关系”（peer relationships），组织成员在各自的领域高度自治，自己负责协调与他人的合作，由此建立起结构和职能。权力和控制深嵌于整个组织，不再与少数高层领导的特定职位绑在一起。
- 任何人都可以做决策，但决策前必须向所有可能受该决策影响的当事人、擅长或者进行过类似该决策的人寻求建议获取更多的信息。
- 没有不重要的成员，所有人都可以接触到所有信息。包括最敏感信息在内的所有数据，例如融资、财务数据、薪酬等。
- 身心完整，而不是鼓励人们仅仅展示自己狭窄的“职业自我”。人们可以无拘无束地充分表达自我，为工作带来前所未有的精力、激情和创造力。
思维方式的转变
上面的冲突在不同的情况会有不同的答案，但是依然要问自己3个问题：
- 在团队分工协作的过程中，你想成为一个什么样的人？是成为一颗螺丝钉吗？
- 我为什么要做这件事，这件事的价值在哪里？
- 为了变成我希望的那样，我愿意承担责任甚至是冲突推动变化吗？
我们可能已经理解了青色的认知并且正在实践的过程中，但在精神层面，我们用行动证明着我们仍旧追随着我们所讨厌的那种不把人当人、大家之间没有信任、互相甩锅的工作方式。
我想在这里重点在于：“只有当我们改变了看待事物的方式后，我们所面对的事情才能随之改变，我们才能做出期待的行动”。
突破自己思维的局限才能成长
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