第二采气厂神木天然气处理厂成立于2013年底，2014年9月投产试运行，设计天然气处理能力20亿立方米/年。目前主要担负着神木气田天然气集中处理、气田采出水处理的任务，现有干部员工73名。为更好地完成天然气生产任务，提升整体管理水平，神木天然气处理厂针对自身实际，在工作中不断摸索探讨，积极实践“闭环管理”工作法，以提升现场安全生产管理水平。
一、实施背景
管理讲究的是浑然一体、环环相扣，进而形成若干链条。无论制度设计、流程梳理还是组织再造，管理的闭环原则都需首要关注。对作为基层生产单位的神木天然气处理厂更是如此。
近年来，随着国家和社会对安全环保工作的要求越来越高，神木天然气处理厂许多深层次问题也逐渐暴露出来，虽然花费大量的人力、物力排查隐患问题，但整改效率还不够高，整改措施还未有效落实；交通安全管理出现漏洞，出厂前路单审批手续不够齐全，回厂后车辆检查尚未完全到位，还未真正形成严格的标准制度；岗位员工的安全意识及综合素质也需要进一步提升等。鉴于以上原因，神木天然气处理厂逐步摸索并推行“闭环管理”工作法。
二、基本内涵
“闭环管理法”是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。它把生产管理过程作为一个闭环系统，使其维持在一个平衡点上，进而使矛盾和问题得到及时解决，经过决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈的封闭系统，从而在循环积累中提高生产能力，提升安全生产管理水平。
推行闭环管理，需从日常工作中的细节着手，借鉴“PDCA”管理法的有效内容，逐渐形成一套提升现场管理能力、“四位一体”的“闭环跟踪”复核管理方法，目的是提高整体管理水平，并在循环中产生质的飞跃。
三、主要做法
（一）狠抓安全隐患排查
神木处理厂针对安全生产隐患问题，注重运用闭环管理法，梳理制订“专业组排查→分析、归类→具体负责人整改→专业技术员验收→主管领导监督考核”五个阶段的隐患排查治理的闭环管理流程，以“专业技术员验收”和“主管领导考核”为整个管理流程关闭的关键要素，在未关闭期间，该项隐患将被作为持续监控对象。
1、专业组排查。坚持每周二由工艺、设备、自控、电气、安全等专业技术员组成检查组，按照人的不安全行为、物的不安全状态和管理上的缺陷，分类排查安全隐患问题。具体检查特种作业人员是否持证上岗、现场作业是否严格按照相关标准作业程序、设备设施安全附件是否齐全且在有效使用期限内、防雷接地是否完善、工艺运行参数是否在合理范围、现场维护维修作业是否安全技术交底、人员是否进行安全教育、技术方案是否讨论完善、作业人员劳保是否齐全、特种作业票是否办理等内容。
2、分析归类隐患问题。每次检查结束后，将各专业技术员检查出的问题统一汇总到安全员处，根据专业及问题的紧要程度进行ABC分类：A代表紧要且必须的、B代表必须但不紧要、C代表不是必须的，并对针对分类问题，逐项讨论制定解决方案。
3、指定具体负责人整改。根据检查出的安全隐患，指定具体负责人根据制定的ABC分类及解决方案限期整改，对于整改隐患问题过程中出现的新困难，具体负责人要及时反馈给安全员，由安全员召集相关技术人员指导作业或者重新制定解决方案，切实做到彻底整改。同时做到“举一反三”，由具体负责人在全厂开展同类隐患问题的自查自改，避免同类问题反复出现。
4、专业技术员验收。具体负责人整改完问题后反馈到专业技术员处，由技术员现场验收，确保整改彻底到位。
5、主管领导监督考核。专业技术员验收合格后反馈到主管领导处，由主管领导监督考核隐患问题整改的全过程，关闭整个隐患问题整改流程，切实做到整改一个、销号一个。
通过以上方法，在实施初期，现场检查出的安全隐患问题迅速增多，由原来的“没有问题”突然转变为“问题很多”，2015年达到700余项。但经过长期坚持和不懈努力，2016年在各类检查中共查出安全隐患问题245项，初步获得成效。
（二）强化车辆安全管理
1、严格履行车辆计划审批制。在日常车辆管理方面，严格执行车辆计划使用审批制度。每一次出车前，员工都需提前做好车辆使用计划单，经过各班组长与主管领导逐级签字，经主要领导审批同意后，将车计划使用单交由车辆调派人员，调派人员根据所提交的用车时间、用车路线及用车事由，在车辆管理平台中如实填写车计划使用信息，并由主管负责人审批。
2、强化安全出车与司乘人员安全教育。派车人员在将车辆审批单交给乘车人的同时，依照“安全第一、预防为主”的原则，提前对司乘人员安全警示教育及行车中相关禁令的宣贯，叮嘱司乘人员养成安全行车、文明乘车的良好习惯。若遇雨雪大雾天气，及时组织司驾人员学习特殊天气安全行车要领，并严格按照车辆三级审批制度限行出车。同时利用每周、每月安全例会，经常性地向广大员工灌输“珍爱自己、珍惜生命”的安全理念，强化交通安全意识。
3、加强沟通，确保出车路途安全。在行驶路途中，车辆负责人及时与乘车人员沟通，询问在途中的相关信息，确保司机按车辆审批单上的规定路线安全行驶，车速在合理控制范围内，并无频繁接打手机现象发生。到达目的地后，乘车人员按计划时间及时办理相关业务，不刻意拖延时间，处理完计划内的事情后，按时安全返回处理厂。
4、车辆回厂安全检查。每次出车任务结束后，及时与司机和乘车人取得联系，确保车辆已安全返回单位。提醒驾驶员检查车辆回厂后的当前车况，严格按照车辆维保制度及时保养，对车况不良现象及时上报，并暂停出车，限期整改，确保车辆状况安全受控。
从“人、车、路、环境”四要素入手，逐渐形成闭环管理，使车辆管理更有计划、平稳、安全和可靠性，提高驾驶员的防御性、驾驶能力及安全行车意识，确保人、车始终处于安全状态，切实掌握车辆管理主动权，为生产配属车辆系好“安全带”。
（三）提升员工技能素质
1、制定“点餐式”培训计划。针对神木生产运行特点，结合责任区划分和周期性轮换的劳动组织模式，以班组员工“点餐”为主，“每班次一专项”培训为辅，根据员工培训“点餐”需求制定培训计划。通过“点餐式”培训模式，分层面提升员工技能水平和职业素养，促进员工队伍从岗位专精向兼岗全能的进一步转变，为安全平稳生产提供人才保障。
2、按照计划按期开展培训。为了将培训工作落到实处，处理厂培训师、技术员、班组长、主管领导主动承担员工培训工作的重任，逐渐成长为开展培训工作的中坚力量。同时积极创新培训方法，由以往的“灌输式”被动培训改变为“互动式”积极学习。例如具有典型代表的“三个一”培训法，即“运行队一班次一配餐”、“技术组一周一专题”和“化验室一班一授课”培训法，在员工队伍培训中获得良好效果，培育出一大批“一岗多能”的员工。
3、健全培训考核机制。每周六处理厂都由经理、技术员、队长组成考核小组，针对上周培训内容考核员工理论掌握程度和实际操作水平，理论成绩占总成绩的30%，实操考试成绩占总成绩的70%，总成绩低于80分的员工需再培训再考核，直到考核达标为止，并整理汇总每一次考核中发现的问题，严抓培训效果，以考促学，切实提高员工技能水平，进一步提升日常生产的平稳性和安全性。
4、分析考核结果，找出技能短板，调整培训计划。根据考核反应出的具体问题，及时更新培训思路，调整培训计划，优化培训内容，为下一步培训工作更好地开展做好铺垫。确保每一名员工岗位技能逐渐提升，并将自身技能积极服务于安全生产中。
四、取得效果
（一）现场管理水平得到有效提升。建立的闭环管理体系，使一系列现场安全隐患通过环环相扣的控制措施逐步消除，在工作执行上有明确的计划安排、具体的落实措施及专项的业务负责人；在工作过程中形成作业有计划、执行有监督、事后有总结、效果有评价的完整作业链。
（二）车辆交通管理更加规范安全。通过车辆闭环管理方法的有效应用，神木天然气处理厂全体干部员工的交通安全意识大幅度提高，“我要安全”的安全价值理念逐渐形成，自我保护意识与保护他人的意识已根植于工作生活中的点点滴滴。
（三）员工队伍技能素质全面提升。闭环管理体系实施近两年来，处理厂组织全体员工针对采气工艺、HSE方面的培训52次，针对承包商的培训16次，培训覆盖率达到100%，逐步形成以“制订计划→开展培训→考核检验→调整计划”的闭环培训方法，“点餐式”培训初步获得良好成效。
网友评论