20191211
从今天开始，开通我的小饭团，看能坚持多久稳定输出。一切都是胡乱思考，重点是持续行动力，自己图个乐呵。
沈阳沙岭，沈阳众多物流园之一，中国专线物流缩影，面临着被巨头吞并或者消失的中小专线物流集中地。行业越来越集中是发展趋势，从最开始接触的医药流通行业，在十二五规划中明确提出做大1到3家千亿级企业，20家百亿企业，而后流通市场刀光剑影，收购吞并；从当初各行各业大众创业万众创新，到现在一家家倒闭求收购。大鱼吃小鱼，而一条大鱼更容易被圈养，比无数小鱼容易控制的多。
对于这些中小型的专线物流，当有一天巨头真的要打破这方宁静，他们只有束手就擒。一个沈阳小有名气的中小专线物流老板说过，如果顺丰进入，他也就只能撑3个月。
面对巨头，中小企业是如此的无力，他们不能抱团取暖吗？
很难！内部团结需要面对信息共享的难题，面对战略运营的协作，更重要的是，要克服彼此的信任，和关系的承诺，以及如何分配资源的问题。
举个案例进行剖析他们的困境
A、B两家物流公司想要成立联盟合作，于是决定资源共享，假设两家分别在贵州（每家50万盈利）和河北（每家50万盈利）均有业务，各占当地50%，每年各盈利100万，如果两家把资源都拿出来，双方进行资源整合后，大大缩减成本，每家会多赚20万（即每家年盈利120万），但是，如果有一方不拿出5资源共享，另外一方拿出来了，则拿出来的一方就少赚25万，如果都不拿出来，就维持现状（当然，最后会被顺丰吃掉）。建立一个矩阵。
从这个矩阵中，似乎资源共享在最优选择，但实际上，结果是都不共享资源，这就是“纳什平衡”，虽然是坏的平衡，但确是最稳定的平衡。只要有一方单方投入，就必然损失，于是谁也不投入，就是最佳状态。
如何让一个坏的“纳什平衡”变成好的平衡，关键在于解决两个平衡关系。
1、改变不共享的收益 < 共享的收益：不共享的收益是多赚25万，共享的收益是20万，大家当然选择不共享。
2、改变共享的损失 > 不共享的损失：共享的损失25万，不共享的损失是0，所以，大家选择不共享。
如何改变这种情况？解决上面的平衡问题之思考。
1、双方先拿出25万，作为保证金，若一方合作后不共享，则25万归共享方所有。实践证明，这个是比较可行的，部分地区有成功案例。
2、提高共享的收益，降低不共享的收益：沈阳人最大特点“义气”“好面“，合作双方把事情做大，对外公证宣誓（咋又结婚的感觉），向沈阳所有上游客户宣传这种合作模式，前期共同拜访上游客户，打造出”哥俩铁定义气，谁反悔，谁WBD，谁退出就退出这个市场，客户做见证，客户如何挑拨，也是WBD“的形象，提高”道德“的违约成本，以后咋在圈子里混。（当然，这种有些小孩置气的感觉）
3、降低共享损失，提高不共享损失：对外承诺联盟体低价，通过低价获得双发客户信任，提高客户黏度，如果背弃联盟，客户依然会选择联盟体系的物流公司（因为价格低），最终双方年底可能均只盈利110万，少了10万。（当然”义气“是个好东西，有时也是坏东西，有的客户，为了”义气“宁愿承担高价）
4、ZF层面的背书：由地区政府出面，组建联盟体系，若背弃联盟，则取消营业资格，或其他惩治措施，保护共享者的利益。（若不考虑地方保护，好像这样还不如直接引进顺丰的省心）
5、成立中小物流信用协会：建立信用、服务评价机制，联盟忠诚度，作为信用指标之一，每年行业公示信用报告，让行业更加透明化。（那要物流协会做甚）
6、改变认知层次，打开思维局限，不局限零和博弈：（1）参加沈阳教练技术培训（广告哈），提高认知层次，有利他之心，或者外地游学成功模式；（2）寻找增量，目光不局限于现有双方已有的专线，共同利用整合优势，开拓新市场，把蛋糕做大；
7、事前确定分配规则，和退出机制：暂时放弃”义气“亲兄弟，先明算账，明确好分配机制，预防哥俩好，赚钱了怎么分都行。同时做好最坏打算，若合作破裂、或者经营惨淡，如何退出。保障日后依然”义气“。
8、寻找更大的资本，解决联盟困境：中国公司法股份多少等于话语权多少（这也导致很多互联网大企业愿意到国外上市，以保障话语权与股权分割），由更大资本介入，收购中小物流企业（控股51%），由大资本说了算，解决彼此不服的困境。（如此，直接求收购岂不是更好= =）
总之，一切都是探索中，探索如何达到平衡稳定。
网友评论