1.环境不具备，治理不规范
有的企业没有做股权激励的“土壤”，比如公司股东意见分歧，思想及方向不统一；或者公司基础架构本身先天不足，股权几近均分，没有真正意义上的实际控制人，更无一致行动人，不管什么事的决策都无法统一行动。
上述两个案例就是“股权先天不足，均分”惹的祸，这样的企业，如果不先重新设置架构，或者做好前置的协议，别说“股权激励”，都将成为“拦路虎”企业的发展生存。
海底捞“强行夺股”夺出的绝对控制权，打败了“拦路虎”，顺利上市。
先要统一思想，方向一致；海底捞从4个25%到2个50%，若非最关键的“原价“强购”18%股份”，硬生生把2个50%的股东，变成68% vs. 32%你“绝对控制权”，海底捞的发展和上市，绝对是“天方夜谭”！
2.条件不成熟，时机不恰当
有的非上市公司类型的民营企业，业绩江河日下，团队士气低落，濒临倒闭危机，或者企业新创立之初，核心团队成员尚在磨合期，业务前景不明朗，公司能否生存不得而知之际，想实施股权激励就必须考虑周全，慎之又慎。
例如国美第一次股权激励是大股东被判刑入狱后，职业经理人在一片混乱中仓促搞的股权激励。这种在动荡不安的环境中进行的股权激励最终流产。
因此，企业在发展停滞、业绩低迷、市场表现欠佳的时期，不能只寄希望于通过对员工搞股权激励来达到力挽狂澜的效果。“股权激励”激励对象要对能看到“溢价”“腾飞”的预期，否则激励对象不会“买帐”的，“激励”反会被视为“馅井”“圈套”。
3.战略无规划，喜欢抄袭照搬
企业主没有长远的规划，更无法谈及“达成远景目标的逐步计划”，经营企业总是充满博一把的“赌徒心理”，依靠短期项目或者某种程度的跟风抄袭，照搬经验来盈利的企业不适合做股权激励。
这种企业既然没有战略方向也就没有发展前景，业绩增长和企业发展缺乏稳定性和可持续性，不研究自身发展实际的前提下赶潮流似地跟着干，其股份价值也难以获得稳定的增长。在这样的企业，员工的辛劳付出很难有长久好日子可言，更不要谈股权激励。
4.团队能力不足
股权激励的对象主要是企业管理团队，当中不乏核心骨干、优秀员工和功勋老员工，目的是通过一次次的股权激励带动更多的人积极参与企业的发展。被激励对象无疑是企业发展的领头羊，是员工效仿的楷模。当团队成员能力不足，趋于老化，学习力明显无法跟上的情况下，不当的激励反而造成员工错位认知，躺在功劳簿上，不思进取，这样不但业绩做不上去，员工的积极性也因此调动不起来。
5.方案设计不专业
许多企业的股权激励方案在设计的时候，由于没有考虑到与现行法律法规、财税政策的符合性，导致股权激励成本大幅增加，甚至给未来企业上市造成难以逾越的障碍。
中小企业在股权激励方案的设计及实施过程中，一般都缺乏专业经验，处在一知半解当中，落地过程中所碰到的“疑难杂症”，如果没有专业顾问予以解答、指导与纠正，势必效果不佳。
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