前文提及过，为了应对产品迭代及宏观不可抗因素。研发在产品设计阶段会结合实际业务情况增辅配方案（特别是当客户需求总量不变，供方能力不满足企业需求，需要在满足客户核心需求的前提下，开发新方案）。
在客户主导的行业特性下，该情况普遍存在：经常因物料无法满足交付需求（供方能力不足&品质问题），会紧急启用物料代用流程。
而辅配方案是该业务场景中最具有代表性的场景。为确保产品性能及品质，芯片的替换，会同步涉及其他物料的更换，小到周边物料的替换，大到整个型谱，甚至SKU的变更。
芯片流在预测专项及资源库专项的前提下，结合年度预测功能缺口，增辅配触发流程，前置开发， 完善主辅标机库，杜芯片缺货。
同样，项目组拉开整个辅配方案开发流程，识别全流程为：辅配触发→芯片选型→方案发布→市场备案→入标机库。
1、辅配触发：核心解决辅配规则缺的问题，之前的辅配方案节奏滞后，当订单启动后，发现芯片供方能力不足，再启动辅配，过程选型、验证（样机、小批），往往历史3个月左右。这导致客户订单迟迟不能交付。
参考选型9维度，本项目新增辅配7切入，首次对辅配源头进行规范， 建辅配规则，同寻源6触发有异曲同工之处，核心包括：
①年度规划：结合芯片年度规划缺口，按产品、规划量、分层级定辅配数（例：当芯片年需求大于500万，触发辅配方案2个；当需求量大于等于100万，小于500万时，触发辅配方案1个）；
②配额余量不足：当年度配额＜20%，触发辅配方案1个；
③供量异常：自然灾害，疫情等不可抗因素或生产异常；
④计划调整：客户或内部计划节奏调整；
⑤降本触发：当降本需求＞10%；
⑥主动辅配：研发新品预研，产品迭代；
⑦品质异常：内外部品质异常，紧急辅配。
以上②→⑦，需集体决策是否增辅配方案。基于此，我们按表型，结合年度规划量、内占比，制定了辅配方案数。
拉通辅配7切入及辅配规则，这里其实还不够落地，比如集体决策的决策逻辑是什么？审批流是什么？
信息化的本质是降低人工决策，由系统根据规则自动推进业务，辅配7切入的第①点和辅配规则其实是一个意思，也就是说辅配规则实际是对辅配7切入的第①点的下钻。同理②→⑦应该怎样下钻，怎样确保落地呢？
2、芯片选型：主要解决选型管控弱的问题，之前的选型无工具支撑，全靠人工经验判断。结合本项目需求，在原选型维度中新增供能维度，同步梳理芯片方案决策表（植入功能、通用化维度），推动芯片选型的规范；
3、方案发布：前期方案均人工线下对接，为了确保线上可控，可视。项目组围绕芯片年度缺口及辅配规则，系统触发辅配开发任务、节奏，明确到人及时间节点；
例：A芯片，供方a产能5000，给我司配额仅1300，我司年度规划1600，缺口为400。因此决策增供方B 300万，供方C 100万，与之对应的是要新增基于供方B、C的辅配方案2个。
4、市场备案：核心解决样品切换周期长的问题，因芯片是产品核心器件，当变更后，需同客户进行确认，更新相关证书；
本项目在此流节并没有深入展开，原则上要解决样切周期长，需拉开整个样切流程，通过价值流分析模型深挖，推动流程变革。
5、入标机库：辅配方案开发后，将整个方案打包存档，便于正式单下达后调用。项目组在此流节新增《主辅标机匹配表》，按区域，产品大类，表型，对方案进行系统标识（A方案为主方案，B方案为备选方案-辅配1，C方案为底线方案-辅配2）。
综上：本专项核心为结合单个主流芯片的年度缺口，经评审后触发研增辅配方案，研发接收辅配方案触发后，按辅配规则，确定复盘方案数量，通过IPD流程展开选型、方案、样机、小批，取得对应证书后输出标机，最后将标机沉淀进标机库（表型+区域），支撑正式订单下达后选配。
此专项的价值点我认为有3个：一是将辅配节奏整体前置，由下单后前置年度规划，提升交付效率；二是从整体业务流上，对物料替换特殊场景（型谱物料）进行了高纬度的规范（整体是以前置，建准入规则为主）；三是端到端拉通了整条辅配方案流程（对特殊场景进行深挖，以最佳实践形式落地）。
网友评论