绩效管理的两大价值定位：帮助员工成长与实现经理价值

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管理是一个互动过程，是经理和员工之间的互动，管理者一定要不断激发员工的积极性，通过员工的努力，完成整个部门的绩效，前面我们讲过，管理者和员工是绩效合作伙伴。

这个图表达的中心意思是经理的唯一价值是帮助员工成长。下面我们对这几句话做一个解读：

1、管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程。

管理是一个互动过程，是经理和员工之间的互动，管理者一定要不断激发员工的积极性，通过员工的努力，完成整个部门的绩效，前面我们讲过，管理者和员工是绩效合作伙伴。

自己把事情完成的人，充其量只是一个技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个经理人。

看看我们身边的经理，有多少拥有经理岗位却做着亲力亲为的技术员性质的工作?很多经理都是从一些技术骨干、业务明星、积极分子的层面上提拔上来的。被提拔之前，他们都是企业的明星员工，在专业领域做得很优秀，于是，企业发现了他们，并想给他们提供更好的发展平台，授予相应的管理岗位，希望通过他们带动整个团队业绩提升。

但是，经理人被提拔之后，企业很好提供系统的培训训练，把他们放在管理的位置上，任由其发展。于是，这些曾经的明星员工，现在的经理人，却经常忽略一个事实，他们的作用不在于自己做了什么，而在于带动团队做了什么，达成了哪些目标。

如果继续按照自己的兴趣做自己喜欢做的事情，经理人的效能会大大降低。所以，这里提醒各位经理：做你们该做的事情，别再做你们感兴趣的事，因为你们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍，而最该做的事情就是成为员工的绩效伙伴，在绩效目标的指引下，帮助员工成长。

2、经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要。

关于这一点，举一个例子就明白了，假设一个经理管理一个10个员工的部门，有一个月经理出差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样?肯定会受到一定的影响。

但是由于经理比较善于规划筹划，对这一个月的工作做了提前的预测和计划，制定了明确目标，那么，员工在目标和计划的指引下，最终业绩即便达不到100%，60-70%的业绩还是可以保障的。

我们换位思考一下，假设这个月10个员工都出差了，只剩经理一个人，那么这个部门的业绩会怎么样?可以想象的出，就算把经理累得吐血，就算经理是规划大师，凭其一己之力，纵有三头六臂，恐怕也只能完成10-20%的业绩，这就是“经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要”的意思。

3、经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么。

经理被提拔之前，企业考核他们的是他们自己做了什么，那时候，他们自己做得越多，做得越好，得到激励就越多。而晋升为经理之后，企业考核他们的角度就发生了变化，企业不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么。如果这个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事，就会略团队的整体业绩表现和团队成员的成长，就会造成团队业绩的下滑。

从以上三点，我们可以清晰地得出一个结论“经理的唯一价值就是帮助员工成长”。而帮助员工成长的最好途径就是绩效管理，就是成为员工的绩效合作伙伴，充分理解公司的战略目标，有效调动员工的积极性，把员工的绩效和组织的绩效紧密结合起来，在组织大目标的引领下，高效工作，高速成长，在提升员工能力的同时实现自己的价值。

总结一下，绩效管理的定位决定了绩效考核指标的操作模式。因此明晰绩效管理的定位是相当重要的，这是理念的认同过程，也是把绩效与战略、公司运营以及经理员工成长相结合的过程，企业必须在操作指标设定之前首先做这个工作。

这个工作想要做好，有三堂培训课必不可少，分别是：目标管理培训、平衡计分卡培训、绩效管理理论与实务培训。