又到年底。
每到这个时候，很多人就会不开心，至少这四个冬天是这样的。公司年底这个时候评年终绩效，绩效结果与年终奖挂钩。本来无可厚非，如果真的能做到量化和公平。可是每次评选，都能反应出极度的不公平。绩效好的人，永远都是部门总监的亲信，都是平时溜须拍马的既得利益者。整个公司的氛围，也或多或少地变得不那么融洽，至少是比我在过的前2家公司差很多。
很多善于搞关系的人，当然会因此而获益，工作做的多不多不重要，只要会喝酒，会逢迎，自然工作就显性而重要了。而，许多默默工作，不善于经营领导关系的人，基本与好绩效无缘了。当然，也可以说成，“情商低”的缘故。不过，这样的结果多半会伤了认真干事的心，最后结果可能就是恶性循环，真正认真工作的人也不会一如既往的认真了，只顾着搞关系的人，也干不好工作。如果每个部门，都是这样进行绩效评定的，我不认为这样的公司会长期良好发展。
那么，年终绩效应该怎么评定呢？我认为至少应该做到以下几点：
1、评定指标量化。只有做到绝对量化，或相对程度在90%以上的量化，才具有说服力。为什么说90%的程度，当然这是拍脑袋提的，还是需要结合每家公司自己情况来定，意思是起绝对作用的仍是量化的指标，留有很小一部分做工作重要性或其他情况的调节。以数据说话，一方面可以可以督促员工多创造价值，另一方面，也更能突显评比的公平公正。至少评比结果，是令绝大部分员工信服的。
2、评比打分的权利交给直接上级。很多公司提倡扁平化的管理模式，提升决策效率，此种模式下部门总监即作为直接行使评定权利的领导。若是真正的扁平化管理，那么总监理应清楚每名员工的具体工作量及工作内容，汇报层级也是属于员工-总监，那总监则是行驶评定权的人。但是一个部门，总监会直接领导团队的一部分人，另一部分可能还有主管层级，那么这就是伪扁平化的模式。总监不是对每一名员工的工作内容都熟悉，就不再是所有部门员工直接上级，而应该把相应的权利下放给员工的实际上级。这样，形成总监考核小组或主要汇报对象，由小组组长考核小组成员绩效的模式。此种模式下，即使在没有绝对量化指标的情形下，评比时也能做到相对公平，权利不会集中在一个人手上，特别是当此人并不是了解所有人的工作情况时。
3、注重以岗级本身的差异，减少以绩效考核的差异，绩效更重要的体现在团队奖励上。岗级本来就反应了员工承担工作重要性或能力的差异，绩效考核只是考核该员工是否达达到本年在岗级岗位的要求。然而，有些是为了评而评，绩效系数差异很大，还必须有C。这样很多高岗位的员工基本是A，而低岗位的员工又很多是C，系数差距就接近7倍，再加上本来就有的岗位差异，仅年终奖金差异接近20倍。这种方式对于本来工作属性差异不大的国有企业就显得不那么合适了，员工和员工之间的能力差异实际上真没那么大。不能为了评而评，反而有失公允。在员工承担工作的重要性已由岗级岗位体现，而工作能力差异不大，员工基本能达到本岗位工作要求的情况下，绩效考核还是以激励团队为主要目的。针对确实较差的员工，则实行末位淘汰。
上述观点只是针对我观察到的公司情况而言，不一定适用于其他公司，也不一定百分之百公平，只是相对公平。我始终觉得，一个能带给员工足够安全感的公司，员工能创造的价值也不会少。
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