每一个武警消防支队都有一排大字：作风优良 能打胜仗。
历史的经验告诉我们：
打胜仗是不容易的。
对企业家来讲，商场如战场，是死生之地，存亡之道，不可不察。
树立敢打胜仗的信心，必须有科学的态度，细心做好每一项工作。
最好的激励和团建就是打胜仗。
打胜仗就相当于高潮。
胜利之后，就会忘掉在实现目标当中遇到的所有挫折和困难，还树立了信心，并且对下一个目标抱有期待。
结束之后也需要一些奖励，让大家享受甜筒，这样感受就非常好，也愿意不断挑战。
一个能打仗、打胜仗的组织，究竟应该具备什么特性？
答案很简单，就一个词：任务式指挥。
所谓任务式指挥，就是上级对下级只下达任务，并监督任务的完成情况，但是不去规定应该如何完成任务。
下级收到命令之后，聚焦于用自己手头的资源在规定时间内完成任务，不用事事向上级汇报，更不用在每一个战术机动、每一次奇袭之前征得上级同意。
“用你的方式做你擅长的事情”，这就是任务式指挥的精髓。
将军是打出来的，干部的能力是在实战中摔打出来，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。
华为将干部的能力发展的模式提炼为7-2-1模型，即70％的能力通过实践中得到，如项目制工作、跨部门工作、轮岗；20％的能力通过辅导反馈得来，如思想导师、教练、担任兼职讲师、最高层亲自授课、360度反馈、批评与自我批评；10％的能力通过课堂培训而来。
华为通过分层分类的实践与学习项目,建立干部“之”字型能力发展路经系统。通过干部任职资格评价体系和“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”四能机制，使干部队伍始终充满活力和战斗力。
我见过太多失败的组织了，往往有一个共同的问题：不信任自己的一线人员。
因为不信任，所以要设置各种叠床架屋的组织架构、缩小一线人员的主动性；
因为不信任，所以要大搞“企业文化”洗脑；
因为不信任，所以要变态的强调鸡毛蒜皮的规章制度；
因为不信任，所以不但一线人员不开心，后方的人员也不开心，所有人都处在压抑和郁闷的气氛中。
好老板不讲大道理，是要带团队打胜仗。
兴登堡在坦能堡战役结束后所说：“我不知道这一战打赢了是谁的功劳，但是我完全确定，如果这一战打输了，那肯定是我的责任。”
老人打新仗，新人打老仗。
善战者之胜也，
无智名，无勇功。
能不打，就不打。
非要打，必须赢。
致人而不致于人。
不战与其说是兵法，不如说是智慧。
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