本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶。
如何塑造文化？我们总结了一个简单的方法论：上中下三路法。上三路指的是使命/愿景/价值观、业务规划、组织规划；中三路指的是经营管理原则、流程机制及系统、人员能力标准；下三路指的是关键绩效指标(KPI)、标准操作流程（SOP）及制度、提倡及反对的行为。
要想塑造文化，必须上中下三管齐下，每路都不能缺。这上中下一共九路，越往上越抽象、越理念，越往下越具体、越动作。一个公司里，上三路最高大上，经常贴在墙上，很容易“貌似有”。下三路与员工动作联系最紧密，一抓一大把，但很容易制造出各种“奇技淫巧”。
而中三路往往是最容易缺失的。
没有中三路，上三路和下三路之间就没有真正的连接，公司所希望的文化就无法实现。就像健身教练重点要你锻炼腰背部核心力量一样，塑造文化最重要的也是中三路。
先谈谈中三路中最容易缺失的经营管理原则。
绝大部分公司没有真正的经营管理原则。
什么是经营管理原则？举几个例子说明。
“三大纪律八项注意”中的三大纪律就是原则：一切行动听指挥；不拿群众一针一线；一切缴获要归公。这么简单的几项原则就把那么大的一个军队的文化、气质给塑造了。这些原则虽然体现了价值观但本身并不是价值观。对于共军和国军来说，真正的价值观区别在于“是否追求共产主义”。而这三大纪律，是用来区别了正规军与匪军的。实际上，国军肯定也赞成三大纪律，但执行肯定不如共军到位。另：八项注意是属于下三路中的“提倡及反对的行为”。
儒教的三纲也是原则：君为臣纲、父为子纲、夫为妻纲。就这简单的三条就把中国偌大的农业社会管的“服服帖帖”，不管朝代如何更迭。
美国宪法第一条至第十条修正案，称为《权利法案》，也是原则。比如，第一条：国会不得制定关于下列事项的法律：确立国教或禁止信教自由；剥夺言论自由或出版自由；或剥夺人民和平集会和向政府请愿伸冤的权利。第二条：纪律严明的民兵是保障自由州的安全所必需的，人民持有和携带武器的权利不可侵犯。
所有的原则都是基于使命/愿景/价值观的，但原则比使命/愿景/价值观更加具体，对日常工作生活中遇到的实际问题有直接的指导作用。
原则可以巩固价值观，也可以扭曲和出卖价值观。孔子他老人家当时向齐景公提出的治理国家八字方针“君君、臣臣、父父、子子”是偏价值观和愿景的，要求君臣父子各自按照应有之道去做，都要符合角色要求和规范。这些和后来董仲舒提倡的“三纲”的意思相同吗？我觉得不是。尽管价值观/愿景更高更正确，在极具操作性的“三纲”面前，这些更高更正确的价值观/愿景也是无可奈何。孔子无辜背了很多骂名，不过他老人家也有责任：光谈价值观/愿景，没有具象化为原则，给他人留下了任意阐述的机会。
相对来说，美国的《权利法案》的十条原则，对于之前《独立宣言》中所提倡的“天赋人权”的价值观就有比较正向的拱卫作用。
从定义上来说，价值观更多是要珍视的“东西”。但原则更偏行动指针。用这个标准，大家可以来评价一下的：华为提倡的“以客户为中心、以奋斗者为本”是偏价值观还是偏原则？我认为这两条都是偏原则的，是非常行动指针式的描述。
如何塑造原则呢？实际也不难，你可以从“好人好事”开始积累，在若干实际工作层面（客户端、员工端、合作伙伴端、投资人端、社会端）创造案例和故事。案例/故事至少可以分为5个层次：感动、惊喜、满意、抱怨 、愤怒。当你创造的感动、惊喜大大多于抱怨和愤怒的时候，你的原则就逐渐立起来了，你的文化就逐渐塑造出来了。
一个领导总结原则的水平直接反映了其个人能力，因为从中可以看出他有没有处理过有挑战性的工作任务，有没有认真地思考总结反省过。比如，某老板整天强调要科学决策，什么事情都要讲精确的数据，很善于把下属逼得哑口无言，但是效果很不好，为什么呢？
看看另一个老板在“科学决策”这个原则方面做的总结和阐释：决策是建立在数据资料支持和直觉判断的基础上的；决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本；好的决策就是决策成本最小而效益最大；当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。
两者相互一比较，高下立现。没有干过多少实活的老板只知道空喊“不会错”的口号，但无法给别人提供如何“做对”的指导。真正练过、有成功经验和失败的教训、思考总结反省过、真实地面对过自己的人才会总结出真正的原则。
你说这些经营管理原则对塑造文化重不重要？没有“经营管理原则”，领导人太容易以高大上的使命/愿景/价值观掩盖自己的不思进取及言行不一。
不过，经营管理原则还是偏中三路的上路。它与上三路联系紧密，还有点偏虚，它还得进一步落实到流程、机制、系统及人员能力标准上。
我们接下来谈谈中三路中的人员能力标准。
一谈到人员能力标准，很多人立刻就想到了“专业技术能力”。专业技术能力在价值观上是偏中性的，很难与价值观产生真正的连接。能与使命/愿景/价值观产生有机连接的是“行为能力”，比如现在已经比较普遍应用的“素质能力”。素质能力又可以分为通用素质能力、职能素质能力、岗位素质能力、高层领导力等。这其中，通用素质能力及高层领导力与使命/愿景/价值观、经营管理原则的关系最为紧密。
“通用素质能力”及“高层领导力”都是相对可以转移的能力。比如，通用素质能力一般会包括责任心及主动性、系统思考及解决问题能力、创造性执行、沟通及讨论能力、协作能力、影响及感染能力、学习适应能力、处理模糊混乱及变化的能力等。高层领导力则大多包括高瞻远瞩（Envision）、激励（Energize）、赋能（Enable）等等。
如何定义及描述本公司所需要的通用素质能力，并落实在招聘、培训发展、绩效管理、任用淘汰等各个环节，将直接影响公司的文化。
一个要求员工具备“处理模糊混乱和变化”和一个没意识到这个能力的公司，在文化气质上是非常不一样的。很多人难以理解，“处理模糊混乱和变化”是个能力吗？这真是个不常见的通用素质能力。具有类似专业技术水平的人，具不具备“处理模糊混乱和变化”的能力，在一个创业公司中的绩效会有巨大反差。这种能力不是一天两天能训练出来的，都是在长期的家庭教育、学校教育、工作经历中逐渐形成的。这种能力是创业者成功的关键。
如何评价这个能力呢？通过仔细的观察总结我们是可以给这个能力分级的。
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1分：视模糊、混乱、变化为“不对”的事情；无法承受模糊混乱变化所带来的变化。
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2分：勉强接受模糊、混乱和变化的不可避免性及正当性；模糊、混乱、变化会带来大量的焦虑及怨言，导致难以长期坚持。
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3分：接受模糊、混乱和变化的不可避免性及正当性（尤其是在组织的初创阶段、快速成长阶段、变革阶段、创新阶段）；积极寻找这种方式去适应环境。
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4分：能在模糊、混乱和变化等不确定下保持积极心态；能主动积极去拥抱变化；即使在模糊、混乱及变化下，也能给出清晰的行动指令。
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5分：能在模糊、混乱、变化等不确定性下保持轻松心态；能在模糊、混乱、变化中发现创造价值的机会；能带动他人处理模糊、混乱、变化的能力。
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6分：有在模糊、混乱、变化等不确定性状态下创造价值的实际案例；善于创造建设性的模糊、混乱和变化来促进创新及变革（但没有过度使用，比如没有整天创造无意义的混乱）；能指导他人处理模糊、混乱、变化的能力。
达到3分是合格；达到4分是良好；5分优秀；6分杰出。
把人员能力标准描述和应用到这个程度，你看到了人员能力标准和文化之间的关系了吗？
同样方向的能力，用不同的名称，对公司文化的影响也很不一样。比如，要求员工具备 “沟通及讨论能力”而不仅是“沟通能力”，要求员工有“创造性执行能力”而不仅是“执行能力”，要求高层具备“学习及自我突破能力”而不仅是“学习能力”，这些差别看似微小但会导致文化上显著不同。
还有，在高层领导力中加上“点燃自己”的要求，与只要求“高瞻远瞩（Envision）、激励（Energize）、赋能（Enable）”就非常不同。这个“点燃自己”就是“有企业家精神的职业经理人”与“职业经理人”之间的核心区别。
即使能力名称相同，如何定义和具体描述，对员工的行为也会有直接影响。比如，两个都需强调“学习能力”的公司，一个偏传统行业的公司对“学习能力”的要求中会更多强调“对典型案例的复盘和剖析”、“积极寻找榜样（现存或已逝），帮助自己学习提高”、“乐于应用、复制他人行之有效的方法”等行为；而另外一个处于寻找业务模式阶段的公司，会更多强调“向未来学习”。他们可能会更多参考U型理论中的一些做法，比如提倡“去除评判之声、嘲讽之声、恐惧之声”，“打开头脑、打开心灵、打开意志”，“创造共同生成的场域”等行为。这两种学习能力对应的公司文化氛围是非常不一样的。
通过以上的举例，我相信读者对于人员能力标准与塑造文化之间的关系会有一点感觉了。
我们还可以从另外一个角度来阐释人员能力标准对塑造文化的影响。很多公司在设定人员能力标准时，如果在方法论上就缺乏“通用素质能力”及“高层领导力”这两个要素，在招聘实践中就难以做到先“为公司招人”再“为职能/岗位招人”，很容易就只为“为岗位/职能招人”、“为某领导招人”，忽略“为公司招人”。招来的人从底子上就很不一样，之后再想靠文化宣传或价值观考核去把大家拧成一股绳，难度非常大。
有些人还会问，这些通用素质能力要求会不会每个公司都差不多？对于绝大部分处于创始人阶段的民营企业来说，每个公司都很不一样。决定一个公司人员能力标准最重要因素就是创始人独特的人才审美。行业特征、战略、公司发展阶段在很多时候只能做配角。
小结一下：中三路中的人员能力标准，尤其是其中通用素质能力标准以及高层领导力标准，对于塑造文化有着关键性作用。上三路中的使命/愿景/价值观、业务规划、组织规划，以及中三路中的经营管理原则，必须非常具体地体现在人员能力标准上。如果没有这个血肉联系，公司所想要塑造的文化就是空中楼阁。
人员能力标准算是中三路中最偏下的、与人联系最紧密一路。
我们最后再谈谈中三路中与业务联系最紧密的一路：流程、机制和系统。流程、机制和系统也算是中三路中的中三路
简单说一下流程、机制、系统这三个概念之间的关系：流程、机制都是系统的组成部分；流程重整及机制设计是系统进化的重要手段。
文化容易给人误解，好像它更偏管理人的思想和行为。实际上，对于企业来说，塑造文化最关键的还是在于业务流程、机制和系统方面的设置。如果只把文化理解为对内部员工的事情，很容易自我陶醉和集体自利。文化必须与企业业务成功及客户满意相互交融才能有生命力。
举个例子，你去西贝莜面村用餐，服务人员会承诺你“25分钟有上齐一桌好菜”。如果超时了服务员们就会送你点酸奶或饮料啥的以示歉意。另外，如果你说某个菜不好吃，这个菜就可以退掉。退掉的菜就要放进“红冰箱”，事后员工会分析其原因、做出改进。这些业务流程、机制方面的设置，与其背后的“幸福顾客：我们承诺，坚守实心诚意的西贝待客之道，想方设法为顾客创造惊喜，闭着眼睛点，道道都好吃”的“经营管理原则”直接相关。而这个经营管理原则与西贝的 “创造喜悦人生”的使命，以及“全球每一个城市、每一条街、都开有西贝，是顾客最爱用餐地。因为西贝，人生喜悦。”这样的愿景紧密连接。没有在流程、机制方面的设置，仅靠员工热情的服务态度能实现“极致客户体验”吗？如果是那样的话，就有点太“义和团”了。25分钟上齐一桌好菜，背后是一整套的系统，包括菜品研究、中央厨房、员工训练、绩效管理，等等。
在流程、机制和系统这一路中，最难的是系统，尤其是组织系统。什么是系统呢？系统是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的一个有机整体（集合）。什么是组织系统呢，我们的总结是：若干任务、价值观、行为、能力结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能，就形成了组织系统。
流程的关键词是产出，机制的关键词是目标，但系统的关键词是功能。
组织系统与公司文化有什么关系呢？简单来说，能否形成有功能的组织系统，是公司所倡导的使命/愿景/价值观、经营管理原则是否真正落地的最重要标准。
前面所说的价值观、原则、人员能力标准、某个片段流程、小范围的机制，作为独立的条目时相对容易立住。但在一个系统里，所有这些东西都需要整合。有时，做到了以客户为中心，但却牺牲了对员工的承诺；善待了同路人，但可能对投资人不够好。一个系统将检验这些使命、愿景、价值观、原则、流程、机制是否内在匹配。
举人员选用汰系统来说明，它的功能和目标是：找到、吸引、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位；不适合的人适时离开。
要想实现这样的功能，一个公司、组织要做很多事情。比如，人员选用汰系统一般会有以下这些典型、相关的子系统：人员标准（通用素质能力；领导力；职能/岗位素质能力；专业能力）；中基层人才招聘及融入；管理培训生的招聘及早期发展；特定类别人员的招聘系统如销售代表；人员调配；职业序列及等级；干部选拔任用；人员编制；人才盘点；晋升、降级与辞退；轮岗；继任者计划；绩效+潜力综合评估；等。
我们经常可以观察到，一个公司做了很多事，比如在人员能力标准定义得非常深入、人才盘点的程序做得很严谨、干部选拔任用也有明确的制度，等等。但整体就是连不起来，形成不了想要的功能。定义出这些标准、程序、制度是一回事，如何将这些东西变成组织的习惯和功能是另外一回事。这两者之间的差距就是系统。
为什么就不能连成整体呢？这背后一定是有价值观、原则互相打架的地方。如果这些东西在打架，你说这个公司的文化塑造起来了吗？
我们总结了十大通用的组织系统，包括人员选用汰、战略协同、全面回报等。有兴趣的读者可以阅读本公众号的相关文章《一个组织由哪些“系统”构成？如何以“系统”之眼看组织？》。在一个人员选用汰系统上实现价值观、原则的集成，达成所需要的功能已经很挑战，在十个组织系统上进一步集成的挑战就更大了。
另外，建立组织系统本身就是非常考验价值观的事情。我们的文化传统里面有很强的“君为臣纲”的纵向领导力传统。但建立组织系统恰恰需要横向领导力、网络领导力，必须更多靠协商、说服、参与来实现，无法靠领导强势的要求、流程梳理、政策规定来实现。所以说，在建立组织系统这个维度上，不仅考验这个公司是否有价值观和原则，而且会考验你有什么样的价值观和原则。某些价值观和原则本身就是和建立组织是相抵触的。
所以说，如果说一个公司没有运行顺畅的组织系统，它所宣扬的使命/愿景/价值观、经营管理原则肯定还只是浮于表面。
以上简单介绍了塑造文化的中三路，希望对读者有所启发。我们的核心观点是：要想塑造文化，中三路是关键。当然，我们绝对不是在忽视上三路及下三路的价值。没有上三路的引领和下三路的拱卫，中三路也容易不上不下很尴尬。
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