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房晟陶:高管都是“组织人”

房晟陶:高管都是“组织人”

作者: 首席组织官 | 来源:发表于2022-08-01 09:42 被阅读0次

    本文来自微信公众号“首席组织官”(COO-STRATEGY),作者:房晟陶

    正文字数:2200字

    在某种程度上来讲,高管都是“组织人”,而不是一般的个人。(注:组织人,就类似于“社会人”、“公家人”的意思。)

    如果没有to B的视角,你是很难高效评价和任用高层人才的。

    不同发展阶段需要不同的“真高管”

    通过V模型理解企业组织发展的层次感和阶段性,你会发现,企业在不同发展阶段需要不同的“真高管”。

    在早期的时候,高管团队一般都是创始人和3F追随者(Family/Friend/Fool,亲戚/朋友/傻瓜)。在这个阶段,人才跟一号位之间的关系是“价值观追随”——我相信你,所以你做什么事情都愿意跟着你,形成“宁可跳楼不跳槽”的信任关系,这是第一阶段。

    再往后发展到第二阶段时,你就会发现对人才的要求就不一样了。这时候你需要一批自带战术体系、能独当一面的操盘者,他们的核心特点是能够建立一些简单有效的流程机制,也能够带人带团队。

    当企业从第一阶段发展到第二阶段,两种不同风格的人才就容易产生冲突。第二阶段的操盘者会觉得原来那帮“老家伙”不会沟通,思维也不系统等等……第一阶段的老员工们会觉得新来的这帮人光说不练,把我们过去辛辛苦苦打拼的创业果实都给攫取了等等……

    当公司再进一步发展到第三阶段,第二阶段的人才也会有些不适。很多第二阶段的人才都是操盘者,他们喜欢那种独当一面咣咣干的感觉,其中一部分人不是特别愿意去建立系统、建立体系。但是公司发展到一定程度后,你会发现高管中必须要有系统构建者、变革者去建立系统,比如:构建力出一孔、穿透闭环的任务协同系统;良将如潮、人才辈出的人员管理系统;上下同欲、内外自洽的文化管理系统。

    第二层次的操盘者很多时候是不能完成转化的,这个过程有点像所谓的“出将入相”。很多人冲冲杀杀是很厉害的,但是很少有人能真正的“入相”,因为这是两种不同风格的人。

    当你不理解组织发展规律的时候,实际上你是很难判断高层人才的,而且你也不能客观的认同、评价不同阶段人才的作用和价值、它的特点和必然性,也不能提早地去引导、去做准备。

    如果你缺乏客观性,就很容易站在某一类人的角度看问题,比如站在早期员工的角度看所有的人,或者是站在第二层次或第三层次看所有人。当你“站了队”,你对其他人的评价就不够公平了。尤其是一号位和人力资源负责人,如果不能了解组织的发展规律,那么在评价高层人才的时候就不会客观。

    高管绩效评价首先是个“组织绩效评价”

    比如当我们对一个高管进行绩效评价,我们怎么去评估一个区域公司总经理、或者事业部总经理、又或者职能总经理的绩效呢?

    首先都得对“组织绩效”进行评价,评价这个区域公司、事业部、职能线过去这一年做的结果怎么样,在哪些方面取得了进步?分析这个结果是怎么来的,在能力文化上有哪些优点和不足?导致这个能力文化的背后的系统是什么?你在系统层面做了哪些工作,使得它不仅仅是人的能力,而且能够沉淀在系统上?当初在目标战略上做了什么样的选择,导致了今天的结果?当初为什么做出那样的目标和战略的选择,你对环境的解读是怎样的?

    你会发现,有时候也不是个人的问题,不是狭义的高管个人能力问题。比如,可能是这个高管对环境的判断出了问题,在个人能力上不是什么障碍,而是他不重视从环境到目标这个阶段,他都不愿意跟其他高管讨论环境的问题,导致他对目标战略的选择和理解出现偏差。

    所以,对高管进行绩效评价,首先是对组织绩效的评价,是要对组织绩效进行回顾,然后才能看到他的个人能力怎么样。当你有这样的视角去评价高管个人绩效,能够进入到相对客观的心态,也比较容易去处理双方的关系。

    高管的任用是“战略规划”的一部分

    在我们对高管进行任用的时候,实际上要根据未来的需要,分析我们的环境是怎样的?我们选择什么样的目标战略?在这样的目标战略之下,我们需要什么样的能力文化?现有这个组织有什么优点和不足,需要补足什么东西?什么样的人去做这个工作是最合适的?所以,对高管进行任用,实际上是去匹配组织能力。你得看现阶段组织能力缺的是什么?缺的是建立系统的能力、使业绩可以持续呢,还是扭转的能力呢,还是大刀阔斧地猛干呢?

    很多人说,高管的任用你得对人公平,所以绩效好就要去任用,不是这个道理,你首先要看这个组织需要什么能力,组织下一阶段所需要的能力气质是什么?高管派过去了,是不是匹配这个组织的需要?

    举个例子,某个业务目前确实就是一个“坑”,现在就得找善于“扭转”的人。如果一个高管不成熟,他会说我目前在的事业部是非常赚钱的,那边就是个坑,我不愿意去做。如果一个高管的状态是这样,那他就不是一个真正的高管,高管还是要有“招之即来,来之能战”的状态。

    发展“真高管”也需要ToB视角

    当你想鉴定一个高管是不是真正的人才,我最喜欢考察的领域,是看他有没有真正做过一些变革。在他过去的经历里,有没有做过一些变革项目,比如:

    • 问题扭转类

    • 升级迭代类

    • 维护改进类

    • 快速成长类

    • 起步及突破类

    一个高管如果没有经历过两类以上的变革,这个高管可能就不是那么有竞争力的。我们得知道,哪类的职责对人的挑战和培养是很大的。这样对于高管的发展,就能够有一定的规划性,希望他具备哪些能力和体验,未来才能够担当大任。

    最后,再强调一下文章开头的观点,高管都是“组织人”,他们都不是一般的个人。对高管进行评价的时候,首先是对组织绩效的评价;对他们进行任用的时候,实际上也是战略规划的一部分:需要回答战略上需要什么样的人,需要什么样的能力和气质,不能只为了人的发展。

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