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硝烟四起,新零售行业如何拔得头筹

硝烟四起,新零售行业如何拔得头筹

作者: 万联网 | 来源:发表于2017-08-18 16:43 被阅读0次

    【万联导读】说起零售,1980年代的人会告诉你,是百货商场,有东西琳琅满目,品类丰富,还有漂亮的售货员姐姐;1990年代的人会告诉你,是仓储超市,犹记沃尔玛第一次在中国登陆,国人在堆成山状的商品面前拍照留念;2000年之后,购物中心在各地兴起,开阔的场所,一站式的餐饮娱乐,以及分门别类的专卖店,让一家人可以逛上一整天;2010年至今,自然是属于电子商务的天下,“万能的淘宝”、“多快好省的京东”,还有五花八门的垂直类电商,真正做到了“足不出户,逛遍全球”。

    人类零售发展史的战场,已经转战到中国,也就是时下最火的新零售。

    谈新零售之前,我们得先搞明白零售是什么。零售是指,向最终消费者个人或社会集团出售生活消费品及相关服务,以供其最终消费之用的全部活动。

    这里面有几个核心的点:零售不仅出售商品,同时也包括相关的服务;零售活动不一定在商店中进行,也可以有其他方式,如邮购、自动售货机、网络销售等;零售的消费者不一定是个人,也可能是社会集团;零售要作为最终消费之用才行,比如一个车轮,顾客买了装在自己车上,那是零售;车商买了装配汽车用于销售,就不是零售。

    总的说来,零售活动中必须包含三要素——场(景)、货(或服务)、人(或机构)。互联网带来了很多变化,但是零售的本质并没有发生改变。

    过去是“货-场-人”,即生产了商品,找到最旺的铺子,卖给最多的人。所以,才有地产行业里“地段、地段还是地段”的名言。你要是找个荒无人烟的铺子,租金免了都还要亏水电。

    PC时代呢,还是“货-场-人”。零售商在淘宝或天猫,购买更好的位置,获得更多的流量,卖出更多的货。但仔细看看,“货-场-人”这三元素都较前一阶段发生了不同程度的变化,东西不一样了,场景拓展了,连买东西的人也不尽相同。

    当每个消费者、每个用户都是互联网用户时,整个的品牌塑造、品牌推广、营销都可以通过数字化的方式来完成。数字化媒体不仅能够让消费者接受到讯息,同时能够发生双向互动,同时能够发生进一步的行为,获得消费者的数据。

    数据能帮助商品的生产者与服务者,能更好的识别与理解消费者,在对消费者需求的洞察之上,指导商品的生产与服务的优化,进而在所有合适的场景里(包括线上和线下)提供给消费者。零售的三要素发生了重构,从原先的“货-场-人”,转变为“人-货-场”,这是就是与「零售」相似,而又不同的「新零售」。

    所以说,「新零售」的核心不在于所谓的线上线下融合,也不在于人工智能或现代物流,真正的核心就是数据。有了数据,才能实现对消费者的可识别、可洞察与可服务,才可以重构零售活动中关键要素——人、货、场,进而才能生长出与以往不同的零售新生态。

    那究竟如何才能在硝烟四起的新零售战场里赢得漂亮呢?下面来扒一扒新零售的投资逻辑。

    一)新零售——服务与产品的售卖组合

    曾经的线下经营业态以服务和产品制胜,而线上渠道崛起之后,售卖产品的线下业态是被打击得最厉害的,因为产品是标准化的,可以在网上买的就没必要去线下。而售卖服务的商家相对来说影响偏小。所以,现在线下业态都在谈一个词 “体验”。零售业态都在往自己的模式中加入更多体验和服务的元素,试图给标准化的产品加上一层非标的外衣,吸引人们进店消费。也由于线下实体商店和客户的接触点更多,所以更容易营造全方位的体验,并且和用户产生更多地互动,最终就在用户心中留下了一个 360° 的品牌形象。由于获取流量和持续增长的双重需求,最终新零售的一个很大的特点就是服务和产品的售卖结合。

    二)结合电子商务的升级——线上与线下的结合

    对于所有线下业态来说,最终的账都可以用一个公式来算:

    利润 = 进店人数 * 转化率 * 客单价 * 利润率

    我们上面已经讲了,线下服务型消费的局限之一是服务人数是有上限的,所以要用产品化来解决。

    这也是为什么喜茶现在已经开始卖软欧包,即产品多元化道路。

    当一个品牌火到排队人数那么多的时候,就说明供给能力跟不上需求端了,而且由于喜茶这类产品需要现做的特性(售卖服务,有附加体验,时间属性产品),决定了供给能力注定是有上限的。所以企业的盈利能力实际已经达到瓶颈了,那要赚更多的钱,最好的方式就是扩产品线,让每个用户的客单价提高,那么售卖奶茶配套产品,而且是标品产品就是最好的选择。

    但是,线下服务的另一个问题是,流量上限(也就是进店人数)也是有天花板的。一般来说,一个商圈的自然流量,就是一家店能够获取的最大流量上限了。这和互联网业态也是不同的,每家互联网公司理论来讲流量上线都是无穷的。

    所以,新零售的另一个特点就是线上与线下的流量结合,全渠道获客与变现。

    过去,各种餐饮零售公司的营业增速往往和投入是成正比的,且并没有边际效应递减。所以互联网公司的单位经济模型是不断变化的,而餐饮零售公司是基本固定的。这就是说,一家餐饮企业,能赚多少钱基本取决于开多少家店。每开一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本,而且获得预期内的回报。在新零售时代,如果全渠道问题解决了,线下的流量获取后可以继续导流到线上消费,用户终身价值也会显著提高。那么最终,也许增长潜力和速度的问题可以被部分解决,企业的估值也就会更高了。

    三)新零售的终极状态

    例如美团的布局,用或自营或投资的方式,布局了一整条生态链上的企业,从最上游的进货方、到中间的餐饮企业管理工具、再到最后的外送等等,这就是餐饮业态中底层服务设施的搭建,最终一整个链条上都是美团的生态。从进货开始到最后的外送环节都已经搭建完成,中间还有一整套 ERP 系统,那么每一个餐饮商家,其实都是美团的虚拟服务商,都是外层的服务顾客的触手。

    新零售的极致也是一样的,每一家实体店,都是具备基本销售能力的体验中心和品牌养成馆,每家店也都是一个大体系中的库存外包,也是线上售卖的区域分拣中心。

    所以,最终的终极状态都应该是大企业和平台把基础设施做到最好,充分发挥参与者的势能,实现良好的购物体验。

    来源:知乎,万联网综合整理

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