一、诸葛亮如此聪明，蜀国为何很快灭亡？
1.是因为阿斗无能？
2.是诸葛亮死得太早？
3.是魏国太强大？
4.上述三方面原因都有？
5.还是其他原因呢？
一个企业就是一个帝国，财务总监就是帝国的丞相。
秦始皇暴政到秦二世亡国，董事长阿斗累死了辅佐他的诸葛亮，多少帝国想基业长青而不得？
很多企业，尤其是家族企业的领导常说一句话：我想把企业做成百年企业。可是现实中很多企业短短几年就宣告失败，这又是为什么呢？
二、比利时541天没有首相，国家为何没有灭亡？
一个企业就是一个帝国，企业想长存，就要研究能让企业长存的机制。
三、2013年冰岛女总理带夫人访华，她为什么敢这么做？
1.丢人吗？为啥？
2.你敢这样做吗？为啥？
3.她为什么能这样做？
4.她为什么敢这样做？
5.她可以这样做吗？
--财务总监和企业生存实实在在的社会环境中，而不是真空中，这就让涉及到人骨子里的东西--思想观念。
中国传统文化中，沉淀着这样的观念--我不喜欢的，你也不能喜欢。中国人一直在强迫别人按照自己的方式去活，试图让别人的意志、人性永远服从于自己；同时，自己也一直活在别人的意志中。
作为财务总监，如果在制定内控时总想着让员工的意志服从于自己的意志，将扼杀、束缚员工的人性。
四、你死了之后，你的企业还会存在吗？
1.你的企业还存在，为什么？
2.你的企业不存在，为什么？
3.决定企业生死存亡的根本是什么？
--所有的事都是人做出来的，如果财务总监只会运作有形的资产、资源，而不会运作人，这个企业绝不可能长久。
五、快速崛起，却无需重视，为什么？
--内部控制是思想观念和精神文化的体现。
--企业是社会的缩影。
一个企业就是一个帝国，财务总监是企业的丞相。财务总监不能改变社会，但可以改变企业。
内部控制系统，体现的是企业里人与人、人与企业、人与权利、人与责任、人与利益的最深层次关系。言行是人性的表达。
最高境界的内部控制--人性化内控：尊重人性、顺应人性、激发人性。
最下等的内控--工具化内控：无视人性、束缚人性、消灭人性，他人人性服从于我的人性。
人性化内控使人快乐，工具化内控使人压抑。
快乐创造价值，压抑导致内耗。财务总监两大境界：专业、人性。
六、历史长河中流动的是什么？
1.历史长河中流动的是什么？
2.为什么只能顺之，不能逆之？
--历史的长河中流动的就是人性。
七、需要设计企业的现在和未来
设计现在，也就是设计未来！CFO的设计是企业基业常青的关键。
思考：1.利润能让企业基业长青吗？
2.充足的现金流能让企业基业长青吗？
3.什么能让企业基业长青？
八、“世界版”人性与“中国版”人性
1.马斯洛的五层需求理论--世界版人性
（1）生理需求：食物、、空气、性欲、健康
（2）安全需求：人身安全、职业稳定、生活稳定、金钱
（3）社交需求：友谊、爱情、归属
（4）尊重需求：成就、名声、地位、晋升机会
（5）自我实现：真善美，至高人生境界需要求
五层关系：由低向高，当低层级的需求满足时，就会出现高层次需求，当低层级需求得不到满足时，高层级需求会回落至低层级需求。
2.人往高处走--中国版人性
（1）“高处”是何处
（2）以下可否称高处
1）更健康、更安全；
2）更丰衣足食
3）更好的工作和职业
4）更高的收入，更多的财富
5）更高的地位、名誉
6）智慧才华
7）更让人愉悦的情感
8）更大的成就感
9）更自由快乐
财务总监要圆通人性，因为只有人性化的财务总监才会有人性化的内控，刻薄寡情的人制定的规则一定刻薄寡情，只会推动企业灭亡。
观念：五层需求即人性，人往高处走即人性；财务总监要圆通人性；财务总监人性化，才有人性化的内控；财务总监要擅长制定人性化内控。只有顺应人性的企业，才能基业长青。内控是专业和人性的结合体。
九、专业、人性的内控是企业长青的基石
1.专业
（1）专业，解决事的规侓
（2）专业，解决事的效率
（3）专业，识别风险依赖于专业控制系统
（4）避免聪明而不专业
2.人性化
（1）满足人性需求，人心才会稳定，基业长青需要职员人心稳定。
（2）满足人性需求，能不断吸纳优秀人才，推动企业发展。
（3）满足人性需求，人人自我驱动，而不是内耗，大大降低运行成本，提高机会收益。
（4）满足人性需求，每一个人都是一个自动的风险识别和控制者，而不是风险制造者，这样能从根本上大大降低风险，提高盈利，这是基业长青的根本。
（5）专业控制系统依赖于人的执行。
（6）专业控制系统依赖于人的巩固和强化。
观点：
.人性化内控，就是满足职员的五层需求，满足职员往高处走的需求。
.专业，解决事的事规律和效率；人性，解决人的规律和效率。
.专业而人性化，融合解决人和事的规律。
.企业管理，既要专业，更要人性。
.违反人性的企业，不论有多少利润和现金流，都将灭亡。
.内控4合1：4个层次，融合在每一部内控中。
.内控透视出人与人关系，对人的理念。
.内控最高境界--人性化内控：自我驱动，成就自己，成就他人，合作共赢。
.对人理念：工具利用论、伙伴合作论、相互依存论。
.最高境界的内控，人人自我驱动，不再人管人。
.先解决人的利益，才能更好地解决事。
.先解决好他人利益，才能更好地解决自己的利益。
.内控，顺应人性，激发人性。
.不丢、不乱、高效、自驱。
.内控是人与人、人与物、人与企业最深层次的关系与规则。
十、透视内控三维，参透才能用透
1.内控需要规范的制度与流程
（1）流程图三要素：谁，做什么，什么单据。一个流程的每一个环节都包含这三要素。
（2）原材料岀库流程图案例
车间班长填原材料领用申请单给岀领料指令--库存会计填制岀库单--审核会计审核并盖出库专用章出库单--领料人员持单并给付出库单--保管人员审核并付货岀库单
2.内控要控制风险和价值
内控，控制的就是风险和价值；反之，如果一项内控没有控制住风险或价值，那么这项内控就是失效的。
在原材料出库流程图案例中，我们控制的就是原材料，这就杜绝了库存管理中的风险：被冒用、被偷盗、丢失等。控制了风险，也就守住了价值，然后才谈得上创造价值。
3.内控是控制责权利
（1）责、权、利三要素
谁的、什么条件、什么内容，清晰界定责、权、利是关键：
1）谁的责任？责任的条件？责任的内容？
2）谁的权利？权利的条件？权利的内容？
3）谁的利益？利益的条件？利益的内容？
责、权、利要清晰界定，才能落实下去。
十一、内控的四大层次
1.不丢--管住物--物为基础
2.不乱--管住事--事为主线
3.高效--管住钱--追求盈利
4.自驱--管自己--以人为本
十二、制约内控的四大因素
1.决策层的管理风格
2.公司管理环境
3.财务总监的专业能力
4.财务总监的沟通能力
提示：
决策层的管理风格--偏向于高层，将决定整个企业的内控环境。
公司管理环境--偏向于中低层，包括员工素质和对制度的接受程度等。
十三、内控不是万能的--六大固有局限性
1.环境和业务会变
2.执行人出错
3.执行人故意
4.滥用职权
5.一般针对常规业务设计
6.成本效益原则
十四、专业、人性内控的八大作用
1.内控改变管理风格
2.内控改变管理基础
3.内控改变企业文化
4.内控作用于信息采集，数据信息源自内控环境。
5.内控反作用：控制措施被内控执行或抵消
6.凝聚人心，解决信任与猜忌--人人自危到自信
7.自驱运行--自我约束
8.能承受变化，长期稳定
十五、专业、人性内控的六大战略价值
1.制度化运行：责权利明确（该做什么、不该做什么）
2.流程化运行：流程和标准（该怎么做、不该怎么做）
3.透明化运行：责权利透明（不靠关系、不会人人自危）
4.团队化运行：自我驱动（不再人管人，上级不累心）
5.价值化运行：个人和企业价值都最大，付岀都有回报
6.人性化运行：构建价值、自由、快乐的企业文化
十六、四大内控控全局
1.财务内控
（1）财务管理体系
（2）会计核算制度
（3）费用报销制度
（4）资金审批制度
（5）全面预算管理制度
（6）会计人员交接制度
（7）会计档案管理制度
（8）发票管理制度
（9）银行票据管理制度
（10）内控风险评估制度
（11）税务风险控制制度
（12）财务软件和硬件安全管理制度
（13）内部审计制度
（14）......
2.业务内控
（1）销售制度
（2）采购制度
（3）生产制度
（4）人事制度
（5）售后制度
（6）研发制度
（7）安全制度
（8）质量管理
（9）广告风险控制制度
（10）行政制度
（11）公章、证照使用制度
（12）知识产权和商业机密保护制度
（13）......
3.资产内控
（1）现金管理制度
（2）银行存款管理制度
（3）原材料管理制度
（4）库存商品管理制度
（5）低值易耗品管理制度
（6）包装物管理制度
（7）应收账款管理制度
（8）其他应收款管理制度
（9）预付账款管理制度
（10）金融资产管理制度
（11）应收票据管理制度
（12）固定资产管理制度
（13）账外资产管理制度
（14）代保管资产管理制度
（15）资产盘点清查制度
4.决策内控
（1）重大人事决策
（2）重大业务决策
（3）重大投资决策
（4）重大股权决策
（5）......
十七、改变人治的关键
1.两种典型管理风格
权谋人治的标志是一人管理，专业管理的标志是系统管理。
2.权谋人治与专业管理简明比较
3.决策控制操作
4.决策依据鉴别--有效性
5.决策内控的价值
十八、谁制定内控
1.财务总监总体负责，组织、设计、执行、考核
2.业务内控由业务部门制订，财务审核
3.财务部负责内控的设计、制定、执行、考核、修订
4.设专职内控岗位：国际注册内部审计师、注册会计师、内部控制师；35岁以上；有丰富的阅历
5.董事会、董事长和总裁要支持
6.各部门协调
十九、什么时间制定
1.开业
2.新业务
3.内控评价后
4.内控审计后
5.如果没有，就得制定
二十、内控三忌三宜
宜：
.不重不漏
.简洁高效
.适合企业（1）发展周期（2）行业特点（3）规模大小（4）商业模式（5）便于操作
忌：
.没有内控
.设计不合理
.不执行
二一、七步制定一个内控
1.调研熟悉业务
2.分析要控制风险
3.确定关键控制点
4.确定控制对象
5.初步设计控制流程
6.制订制度和流程
7.修改完善
二二、六招快速制定岀一部内控
1.网上找模板
2.书店找模板
3.同学找模板
4.自己积累模板
5.公司原有制度
6.在上述基础上，结合企业修订调整即可
二三、七步设计公司内控系统
1.列出主要业务
2.分析重要性
3.列出内控清单
4.分项制订制度和流程
5.批准和培训
6.执行和反馈
7.考核和调整
二四、内控系统怎样设计得合理高效
1.熟悉业务
2.控制关键
3.模拟流程
4.环节清晰
5.表达能力强
6.职业的怀疑态度
7.文字、流程图一体
8.人物票一体
9.权责利一体
10.修订、执行、考核一体
二五、三大原则、五大策略推行内控
1.分析影响推行的8大因素
2.推行内控的3大原则
3.推行内控的5大策略
4.国企、私企和外企的推行区别
网友评论