导语：媒体曝出腾讯组织架构调整，这背后也是中国互联网企业的组织变革浪潮。历经20年兴衰沉浮的中国互联网企业，开始了一场在组织和文化建设上的觉醒，谁能在未来的互联网竞争中走得更远，制度和文化的软实力，其重要性不亚于技术。
很多人都知道马化腾的QQ号是10001，极少有人了解10002的拥有者张志东。
张志东是腾讯创业“五虎”之一，负责腾讯技术体系长达16年。2014年，时年仅43岁的张志东从CTO位置上退休，此后四年腾讯一直没有CTO。最近，他的一次内部培训演讲在互联网圈流传，言辞间透着焦急和期待，核心意思是：鹅厂要痛定思痛，有大的变革决心。
尽管2018年只过去四分之三，如果年底评选年度失意公司，腾讯绝对榜上有名。自从年初股价登顶475港元，9个月过去，腾讯股票陡降，市值蒸发1万亿港元。核心游戏业务遭遇监管瓶颈，2B业务面临突围焦虑，还陷入创新不足“没有梦想”的质疑。
今天，腾讯组织架构调整的消息终于传出。据据财新报道，腾讯原来的七个事业群被重组为6个，原属于SNG社交网络事业群的腾讯云业务正式独立，成为全新的云与智慧产业事业群（CSIG），新设立平台和内容事业群（PCG）。与此同时，腾讯原来的技术工程事业群也将从后台转向技术中台角色，腾讯还将成立一个技术委员会，用以协同各个事业群的技术。外界能够清晰地感知，腾讯正在实施自己的中台战略，并且以成立CSIG这一方式，发力2B业务。
前瞻性才能引领进入下一个时代”，其中“危机感”三个字可以说格外醒目。
当然，腾讯依然是世界级的科技巨头，拥有微信、QQ等超级流量入口，依靠“流量+资本“模式强势介入多个领域，但所有人都能意识到，腾讯此时的改革，显然有着明显的被动成分。这场改革似乎来得有些晚，表面看是战略迟疑，说到底还是组织的“软实力”不济。
说到腾讯，就不得不提另一个巨头阿里。历来市场对企业创始人退休是看衰的，但马云最近宣布“交棒”，似乎并未激发市场的不安，反倒是开始讨论应该向阿里独特组织和管理体系学些什么。
在中国互联网公司里，不管是公司架构设置，还是组织建设，阿里都远远走在前面。马云在9月10日的公开信中，将阿里的体系描述为“制度和人、文化完美结合”。事实上，它的探索为其他互联网公司提供了参考和镜鉴。
当越来越多的中国公司成为全球同行业中的规模冠军，他们的前面不再有领跑者，创新的叵测与压力成为新的挑战。当中国科技公司开始领跑，新挑战不仅来自创新和产品，更是对组织、管理、企业文化等软实力的考验。
一
腾讯有开长会的传统，特别是马化腾参加的会议，每个议题提出后，他都不会先表态，而是先听每个人的意见，所以会议往往很漫长。不少重要的决定，都是半夜敲定的。
事实上，本次腾讯组织架构调整，酝酿已久，在腾讯内部已不是秘密。在不少腾讯内部人士看来，这次意在拆掉“数据墙”的改革，来得来迟了。
不得不提一下腾讯在2005年进行的组织构架调整。当时为了推进“在线生活”战略，腾讯组织架构被划为8个序列，形成“章鱼之手”，彼此像独立公司一样伸向竞争对手。形成了强大的执行力。
这个构架有一个非常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，在组织构架中并没有一个类似于”总参谋部“这样的机构来进行流量的统筹配置。
2012年，腾讯再次架构调整，组建社交、游戏、网媒、无限、电商和搜索六大事业群。从此，腾讯“一分为多” “兄弟爬山，各自努力” 。数据在不同事业群之间依然无法共享。
这次组织变革帮助腾讯跟上了移动时代的世界潮流。腾讯内部为人所津津乐道的“赛马模式”，也由此完全成型。
二
腾讯是一家以2C业务起家的公司，产品一直被外界视为腾讯最大的优势。所谓的赛马机制，在游戏等典型的2C业务上非常有效，内部孵化和竞争甚至被视为腾讯最成功的经验。
然而，这种模式背后的弊端，也随着时间流逝逐渐显现出来。
腾讯现有的组织结构是2012年的公司第二次大的组织变革之后形成的，在那个时间点上，云计算和大数据AI的技术尚不成熟。
近几年，云计算迅速崛起，成为互联网最炙手可热的话题，腾讯内部13年前建起的数字墙和组织墙，依然伫立到今天。
张志东在退休前算是腾讯的“二当家”，他最初设计的QQ构架沿用了十几年。他极其低调，当腾讯创始人们纷纷在澳洲买别墅、开游艇时，张志东却一直开着20多万的中档车。
退休后，张志东经常到腾讯内部讲课。他最近的一次分享，应该也代表了腾讯高层思考问题：腾讯的组织变革滞后了，但在 ABC （AI+BigData+Cloud）时代，因为数据中台建设的缺课蛮多，除了在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据的应用上，带来很重的数据墙和组织墙的问题。
因为腾讯的产品线和跨度比较大，担任CTO期间张志东多数时间忙于各种救火，“没有能帮助到公司级的数据中台建设，我个人也蛮遗憾。”
三
腾讯的战略有一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用用户规模优势进行后发超越。马化腾用一句话概括：“后发是最稳妥的方式。”
阿里和腾讯对云计算的态度就是一例。2010年，中国IT领袖峰会上，BAT三家大佬激辩云计算，李彦宏说它是“新瓶装旧酒，没有新东西”，马化腾觉得谈它“现在还太早”，只有马云强调：“最怕老酒装新瓶，看不清他在玩什么，突然爆发出来最可怕。”
此时的腾讯业务扩张无处不在，被媒体称为“全民公敌”；谷歌退出中国，百度在搜索市场遥遥领先。当腾讯和百度早已赚得盆满钵满之时，当时收入和盈利远逊于它们的阿里，却开始巨额投入没什么人相信的“云计算”，阿里内部也有一些反对声，马云坚持要每年投入10亿元，连续投10年。
阿里2008年确定云计算战略，2009年成立阿里云公司。虽然业务发展也走过弯路，但阿里云一直坚持独立的组织架构，攻坚技术和行业场景，坚持做基础底层。腾讯的强在产品研发，而阿里的强在于对战略的强大执行力，和与之相应的快速灵活的组织架构调整。
2015年，阿里全面启动了中台战略，统筹集团各业务线的数据，集中于中台，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。
阿里巴巴这样阐释中台：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，这些数据经过梳理、分析，更精准地描绘用户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面，从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。
马云曾说过一段很有意思的话，透露了阿里行事的逻辑：阿里的业务只是我们的一个表象。我一直认为互联网不是一种技术，互联网是一种思想。如果你把互联网当思想看，你自然而然会把你的组织、你的产品、你的文化都带进去。
在云计算这样的企业级（2B）市场上，阿里通过有效整合集团资源的大中台战略，打的是“阵地战、攻坚战”。 腾讯则是典型的面向消费者（2C）企业，打得是“游击战”，为保持内部持续的创新力，鼓励不同部门在同一方向上“赛马”，但也导致了数据割裂的问题。
在鹅厂交流时，张志东尽管没有点名指出阿里巴巴，但他提到：大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，会遇到不少阵痛。
如今看来，当初阿里巴巴颇具胆识地推动数据中台，是机遇对未来的准确判断：构建符合数据时代的组织框架，在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下，互联网企业必须着眼于未来进行全面变革。
阿里通过这次组织调整，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。同时，让更多优秀的年轻人承担起更大的责任。主导阿里这次组织框架升级的，正是马云的“接班人”张勇。
在中台构架调整上，阿里巴巴已经用自己的探索告诉腾讯“此路可行”。如何让数据顺畅流转起来，考验着马化腾的管理能力。
四
腾讯进行组织架构调整的两周前，上市65天的小米突然做了一个重磅决定：对小米的“大脑”和“肌肉”来了一次彻头彻尾的大手术。
雷军“想了很久”，宣布新设立集团参谋部和集团组织部，并将原先的电视、生态链、MIUI部、互娱部这四个主要业务部打散、细分、重构成十个新的业务部，将年轻人推上管理一线。
这是小米上市之后的首次重大调整，也是小米成立以来最大的组织架构变革。
在雷军的设计中，设立参谋部和组织部的目的是进一步强化总部“大脑”的管理职能，核心目的是强化集团总部职能，加强公司价值观传承和组织建设，提升组织效率和活力。他的“左膀右臂”王川和刘德分别担任部长。
另一家老牌科技公司华为今年7月决定建立一个类似组织部的“总干部部”，把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来。
中国互联网公司正以前所未有的速度成长，腾讯和百度员工均已突破4万，阿里员工接近9万，京东逼近11万，今日头条、美团、滴滴也在急速扩张。
在互联网公司有一个“2万人效应”，无论是阿里、百度还是腾讯，在员工数超过2万人的时候，管理复杂度和社会压力倍增。
有一次，马云和李彦宏出席活动时同坐在一辆车上。马云跟李彦宏讲，如果百度把技术再往前推进5公里，百度公司比我好，如果腾讯一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是每家公司加两万人，没有我们好。
带兵打仗，队伍最重要。马云不止一次提到，带队伍是他投入时间最多的事情。“超过五个六个你可以管，超过五百、五千，你不能靠自己，要靠文化和组织的配合去管。
小米成立集团参谋部和组织部的构想，应该是受到了阿里巴巴的启发。
其实，组织部本身就是阿里巴巴管理的一张名片。阿里巴巴组织部并不是一个部门，而是指集团管理层团体，成员均为M5（资深总监）及以上员工。用阿里巴巴首席人才官童文红的话来说，这就是一个400 多人的集团直属干部的管理队伍。这些人就是阿里巴巴最核心的人才储备。最新的数据显示，已经有14%的阿里组织部干部是“80后”，人才梯队成为阿里在面对激烈市场竞争中的一张王牌。
腾讯、小米和华为最近的组织框架调整表明，已经有越来越多中国科技公司寄望用和阿里相似的方式，将年轻人推上前台，培养新一代接班人。
五
中国互联网发生过三次浪潮。第一次是在1999年前后，以新闻门户为基本业态，出现了新浪、搜狐和网易“三巨头”。2007年后，出现了以应用平台为基本业态的大洗牌，BAT分别从搜索、电商和即时通信三个方向完成反超。从2012年开始，移动互联异军突起，用户从PC段从电脑端快速平移。
中国所有互联网公司，都或早或晚参与到三次浪潮中。组织架构随战略和业务调整，其中调整最频繁的非阿里莫属。
马云曾如此解释：你想想，环境变得多快，互联网格局发展那么快，你能不变吗？
在中国，再没有哪一家互联网公司，像阿里巴巴这样，实现了从B2B到C2C，再到B2C、企业服务等不同类型的持续业务迭代，并从PC互联网到移动互联网时代始终没有掉队。腾讯20年做的一直以即时通讯为基础，而百度则一直在做搜索，在主打业务上像阿里巴巴这样持续不断地爆炸式生长，其他公司都学不来。这背后其实有价值观和组织体系的支撑。
阿里巴巴价值观的“六脉神剑”早已为人所熟知，其中很有意思的一条叫做“拥抱变化”。阿里人有着更强的内部创业的冒险精神，整个机制也鼓励员工去挑战新的业务，最典型的莫过于阿里的轮岗制度。 翻开阿里巴巴现任核心高管的履历，几乎都曾经轮岗。阿里巴巴不会拘泥于一个人原有的经验和特长，而是通过高强度的训练，培养复合型的领导者。
曾任蚂蚁金服董事长的彭蕾，在空降到蚂蚁之前是人力资源出身，并没有任何金融背景。现任蚂蚁金服董事长的井贤栋，在加入阿里巴巴之前也先后在可口可乐和百事可乐这样的外资快消公司供职，而未曾有金融机构从业经历。而今天执掌云计算部门的胡晓明，却并不是技术出身，反而是地地道道的金融科班，加入阿里之前在光大银行和建设银行工作。
这几个例子正是阿里人力体系高度灵活性的表征，阿里庞大的业务体系和组织保障，使人才的“跨界”成长成为可能，并给组织带来更多惊喜，这在阿里之外的企业是几乎看不到的。
六
中国互联网的发展，已经历了20多年。作为中国经济中最活跃的行业，在这个行业诞生了BAT，也迭出TMD（头条、美团、滴滴）这样的明星企业。
这些企业拥有庞大的体量，但在如何做一家能够持续创新的企业，如何能成为“百年老店”这个问题上，绝大多数中国互联网企业都还很稚嫩。甚至于有许多企业，还来不及思考这个问题。
坐拥10亿用户的腾讯，尚且面临技术中台突破的瓶颈，和2B服务天花板难以突破的焦虑。这背后反映的实际上是一个管理难题，如何让一家公司既能够通过内部竞争保持活力，又能够适应外部环境变化有效配置公司层面的战略资源。
在后一个问题上，阿里的答案从某种程度上有点出人意料。阿里不是光就战略谈战略，就资源谈资源，阿里特别重视的是战略背后的制度、人和文化。在中国互联网企业里，谈制度、谈传承、谈文化、谈价值观，没有任何一家比阿里谈得更多。许多人原本不理解，现在连腾讯也开始把制度和管理真正当一回事了。
因为这些看似虚头巴脑的东西，真的很有效。
9月10日马云在宣布“退休”的公开信里说，“我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系，单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。”一语道破，阿里持续增长的最大秘诀。从某种程度上说，阿里巴巴在制度、文化和人才方面的思考，是在打造一个超大商业平台之外，阿里巴巴给中国商业文明带来的最重要的影响。
平心而论，无论是腾讯设置中台，小米成立组织部和参谋部还是华为的“总干部部”，背后都有阿里的痕迹。
今天，当越来越多的中国企业，尤其是互联网企业渴望成为让世界瞩目的明星公司，它们自然会遭遇世界级的管理难题。而阿里在组织和文化上的探索和尝试，无疑在给许多公司的变革之问提供答案。
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