【珍信资本·如华悟语604】“绩效考核”是每个组织与团队最头疼难搞的工作，根本原因是其本质为对复杂多变的人性进行科学管理，难就难在它是一个既需要制定标准又需要适当灵活持续循环互动的过程，即使是所处同一细分行业，也往往会因为组织与团队的所处阶段、团队基因、战略目标、商业模式和核心用户及企业文化的差异而大相径庭，更不必说不同行业类型企业与同一企业不同岗位；目前无论是比较经典传统的目标管理绩效考核法（MBO）、关键业绩指标绩效考核法（KPI）、平衡记分卡绩效考核法（BSC）、全方位绩效考核法（360度），还是流行热捧的结合稻盛哲学阿米巴式与硅谷管理工具目标与关键成果法（OKR）等等，即使创业者企业主投资人你能学习掌握到其精髓，在具体导入实施应用时也无法照搬硬套，类似任何商业模式都仍然需要结合自身实际与不断实践进行叠代进化；既然如此重要和实施起来贯穿经营管理全程，那么相应也就需要内设专人专岗或专门的部门及团队承担绩效考核的权责，必须有足够的耐心与韧劲及精细打磨的精神，在大部分企业里都是由人力资源协同行政与财务等强有力的中后台职能部门来共同支持配合才能良性运转；所以绩效考核并非是太多中小企业老板一把手老大认知的仅仅是一个方案或几块模板或某种高深套路，或者仅仅招来一个人力资源管理者由其全权负责即可，它下连岗位职级薪资体系，上接战略规划目标分解，横跨业务技术管理运营，是打造团队机制体系循环运转必不可缺的润滑剂与催化剂；但另一方面，倒也不必畏惧其高深莫测难以掌控，对业务尚未突破规模形成闭环模型飞轮的中小企业而言，为了提高效率减少内耗和矛盾，只需要简单划分类似总成本和利润分配及留成计提四三三的上下限比例即可，绩效考核越简单越好，尽量通俗易懂简单好操作，所以不建议那些财务不规范无法定期公开和隐性成本糊涂账的非上市民企及技术研发型企业非要一厢情愿的以净利润进行绩效考核，阿米巴这种日本集体主义文化产物的方法并不适合于太极思维下成本难以核算的中国企业，而OKR更适用于对创新创造驱动更强的企业；而在计划快速增长广揽贤才的阶段，老板一把手老大与员工永远都没有必要在利益分配即分钱方式上留下相互揣摩揣测的隐患，在考核中最好都能设计有眼前利益、中期利益和长期利益的相对组合选择权而非毫无余地。
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