摘要:运营商的战略为何总是不灵验？制定了那么多的战略路径为何总是“此路不通”？基层面对总部战略为何总是“不理解、不相信”？
前两天有人在故事书微信群里讨论关于企业发展战略的问题，有人问：“运营商讲了很多年的战略了，为什么感觉总是不太灵验呢？”，这一问激发了大伙儿讨论的兴趣，有人说是因为战略不接地气，基层基本无法执行，真战略成了“假把式”；有人说是资源、机制都不匹配，战略落地困难太大；还有人说是运营商就是生产队，由公社呢，要啥战略啊……
对于运营商战略落地困难的原因，我个人的看法有三点：一是战略本身的前瞻性有限；二是战略宣贯的穿透力不足；三是战略执行的推动力不强。
一、运营商缺乏真正意义上的“好战略”
《好战略，坏战略》一书中曾经表述：“战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。”我深表认同。在企业发展历程中，由于经历的商业环境在不断变化，企业经营的策略与节奏也会随之进行适当地调整，其中业务线条的拓展就是其中非常重要的因素之一。
以中国移动为例，在成立之初为了满足人们不断放大的通信需求，曾定位要做“移动通信专家”，紧接着随着经济社会的快速发展以及信息化水平的不断提高，中国移动的定位变成了“移动信息专家”，紧接着，智能终端广泛普及，移动互联网时代已经来临，中国移动的战略愿景则成了“移动改变生活”。
如果说十年前的中国移动战略定位让我还知道这个企业是干什么的话，那么后来的定位基本上就看不懂了。尽管三家运营商都拥有了全业务经营的牌照，但多年来的积累和底蕴还是有着很大的差别，而网络同质化、产品同质化、服务同质化，最后的结果就是——“拼价格”，于是，无论是在面向大学生群体的高校迎新市场，还是面向政府企业的信息化评标现场，你总能看到运营商们扯破嗓子“降价”的奇观，话说一个行业被做到这份儿上也真让人心酸。
究其核心原因，主要还是三家运营商都基本毫无保留地进入了“全业务”领域，你会发现三家运营商的战略竟是如此的趋同。于是无论是致力于成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商的中国联通，还是做世界级综合信息服务提供商的中国电信，亦或是试图通过“移动改变生活”的中国移动，几乎没有一家运营商真可以实现自己的“战略愿景”。
无法在权衡利弊得失之后进行取舍，这是目前运营商战略方面存在的最主要的问题，也就是说：不会做减法，只会做加法。这样的战略的确是难以得到长久持续的发展，好的战略应当是发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动，处理这些关键问题，而非全面铺开，看似“高大上”，实则“假大空”。永远记住：那些看似漂亮的愿景并不等于好的战略。
好战略的前提首先是弄清楚目前发生了什么， 几个关键点在于弱化当前局势的复杂性和不确定性、指导企业将主要精力集中到某些关键性或决定性的方面、指导人们做出连贯性的决策采取连贯性的行动……而且应当是符合甚至适当超前于趋势和潮流的。
坏战略也有些鲜明的特征：比如空喊口号、不能将模糊的总体目标转换成中间或者底层目标、设定过多的目标或者不切实际的目标
至于运营商的战略，对照以上标准，我们只能说个“呵呵”。
这时，运营商大约会跳出来喊冤的“你看我们有多努力、多忙，凭啥说我们没有好战略？”云云，对于此类言论，雷军的一句话倒是点评得很到位：“不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。”
二、运营商的战略宣贯穿透力不足导致“不同心、难同力”
假设运营商的战略是正确英明的，那么还有一个问题：如何将战略宣贯到每个人，让几十万员工心往一处想、劲往一处使。这就牵扯到战略宣贯的穿透力问题。
我记得一位领导来某运营商调研时曾说过：“诺大个运营商，浩浩荡荡几十万员工，竟然各自为政，没有一个清晰明确的战略目标，这该有多可怕！”
这话说得没错。强大的通信网、庞大的客户群、丰厚的现金流，运营商实在是很难有危机感，直到出现了OTT。
运营商发现原来的那一套“打法”突然失效了？什么业务、品牌策略在移动互联网风潮下都显得有些多余。人们甚至都不愿意打电话、发短信了，微博、微信成为了人们更爱用的沟通方式。
一时间，运营商陷入了一段相当长时期的焦虑甚至是恐慌。在运营商的管理体系里，从前总有些战略被证明是正确的，尽管各地在执行过程当中会有所差别，但总体方向还是一致的。但在移动互联网时代，由于形势变化飞快，往往战略规划还没完成的时候，情况就发生了很大的变化。因此，基层公司变得越来越迷茫，看不到破局点。一些模棱两可的“战略”也让大家左右为难。
说到底，还是战略宣贯的穿透力不够强。当然，这主要有两方面的原因：其一是在宣贯的方式、强度和节奏上本身存在问题，导致基层对总部战略的理解缺乏理解；其二是基层在推进总部战略落地的过程中发现了很多不理解的地方，有些与地方实际相违背，甚至导致“贻误战机”，于是干脆选择了“不相信、不作为”。
三、运营商的战略执行力不强
如果要问，这么多年运营商依靠什么创造了如此辉煌的业绩。我想大部分人都会想到一个词：KPI。正是由于运营商很早就使用的绩效管理，使得这支队伍拥有非常强大的执行力。
既然如此，为什么说运营商的战略执行力不强呢？
我认为：执行力分两种。一种是被动执行，就是按照既定的目标机械地完成上级安排的任务；另一种是主动执行，指的是充分结合地方实际情况，积极探索实现目标的方式方法并将执行过程中遇到的问题与困难及时向上反馈，不断调整战略路径，最终实现战略目标。
不幸的是，很多运营商的基层公司都属于前者。对于上级安排的任务和目标，虽然也是努力完成，但基本不会考虑完成的质量。对制定政策目标的上级单位也不会及时反馈情况，一味地维上，不维市场维指标。最终造成很多指标的健康度不高，甚至存在造假。这在运营商早已是公开的秘密。当然话说回来，两方面的责任都有，上级在制定战略目标时存在着“不接地气”的情况，基层在执行过程中也有僵化机械的问题。
这与运营商多年来形成的“国企文化”有关。在运营商，很少看到下级对上级拍桌子的情况。通常情况下，领导都是“英明神武”的。因此，当基层在战略执行过程中遇到问题时，下意识里都会认为是自己的执行力有问题，或者刻意隐瞒。这样导致的结果就是，上级越来越觉得自己无比英明，而基层只能默默承受一次又一次的“战略调整”。
说运营商缺乏战略执行力，一方面是讲本身在战略推进过程中缺乏主动性，另一方面是讲没有反馈机制，让上级来调整战略目标本身及路径。
如今，举国上下都在畅谈总理提出的“互联网+”。运营商又在跃跃欲试，我猜不久之后，一轮新的“十三·五”、“十四·五”规划又要袭来，各种高大上的战略目标、愿景伴随着一大堆新名词又要下发到各基层公司。可这一切又有什么意义？
文：顾嘉
微信公众号：故事书| GFM1983
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