主题词
“我们需要不是自己的自豪， 而是客户的自豪。”
作者：任正非 2010年1月20日
来源：任总在2010年初市场大会上的讲话
对称
公司将从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理。
改革已在销服体系进行了两年，现在有条件开始进行系统的组织改革，随着 LTC、IFS 流程改革的深入，相信我们这次改革，不会半途而废。下面谈谈我对这次变革的粗浅体会。
二、地区部建设采用高度专业化的队伍，支持代表处的成功
我们借用“重装旅”的概念，来描述地区部与代表处的关系。若代表处不是一个轻型的组织，那么成本是非常高的，而且闲置的资源会腐化了我们整个战斗力。一个地区部管十几个国家，因此，它可以是各种专业力量的共享、协调中心。当然，汇聚的力量是逻辑的，并非物理的。
例如：海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，它没有这么多能力。但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入，阵地是守不住，也扩展不了的。
地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。同时，是根据代表处组织配置中缺少的能力，要在地区部补上。不管是解决方案、服务、投标……，各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。
这些尖子可以是物理式的集中，也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。地区部除了决策层作为行政指挥中心存在外，大量的队伍要作为资源存在。
地区部要减少行政干部的配置，增加业务专家的数量。
减少行政干部，就是减少不必要的协调，减少不必要对基层作战的干预。业务专家要常年通过竞赛产生，给年青的有干劲、有才能的干部一个成长的机会。但他们必须得到实践的肯定后，才能调整级别。
我是反对以考试定终身的。公司的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生。
现在我们是做厚客户界面，加强普遍客户关系地改善，大量的资源力量向一线集中。
将来我们要提高专业化队伍的支持能力，从而可以减少一线直接作战部队的人数。
例如，发射导弹是少数几个人，一按按钮就行了。但为了按这一下，有几十、几百人在平台上服务，我们加强了专业化的支持能力建设，就可以逐步使直接作战部队更加精干，更加高效。我们与军队不一样的是，他们为了取得胜利，不计较成本，而我们对成本必须有综合考虑。
大 T系统部是一个相当于地区部级的加强型的铁三角，主要面向大 T 总部及本土子网，培育机会、发现机会、咬住机会，呼唤和组织力量，协调和协同各区域资源与力量，实现目标完成。
在合同获取环节，大 T 系统部与所在子网代表处、地区部协同的基础上，承担主要责任。
在交付与维护环节，大 T 系统部，负责交付、服务质量要求和规范制定，由子网所在代表处、地区部负责落实，大 T 系统部代表客户对结果与过程实施监督，使交付与服务质量在客户群内保持一致性，实现客户满意度。
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