前面我们简单介绍了OKR的内涵和外延，今天来看看实践的方法，来自飞书前副总裁袁凌梓老师的管理实战课。
OKR不是一个战略制定工具，它不能解决没有目标的问题，但它能通过一套敏捷迭代机制，为你提供“战略校准”的辅助。
具体说，这个“校准”包括把战略制定频率从一年一次变为一年多次；在每个执行周期内做好制定、对齐、跟进、复盘四个动作；把这四个环节落实到四个会议上。就是“制定会”“对齐会”“跟进会”，还有“复盘会”。
OKR的执行周期是三个月一次。所以具体到“四会”，就应该是每三个月制定一次、复盘一次，同时每周，或者每两周跟进一一次。
下面我们分别看看四个会怎么开。
（一）制定会怎么开？
“制定会”又叫成“高管共创会”，或者就叫“共创会”。CEO和高管各自打好底稿，做个准备，然后在会上再进行共创和讨论。需要用“两步走”的流程来解决：先全面发散，再按重要性收敛，从而找到优先级最高的目标。
收敛要用到“一盘两定”工具。这里说的一盘，盘的是公司的核心资源、核心竞争力。“两定”是定竞争市场，定竞争策略。
OKR书写的三条标准：“说清为什么”“说清怎么办”“结果可衡量”，以及“表达没歧义”。制定完OKR后，可以拿“SMART”检验一下，如果不符合，那说明过程还是没有讨论清楚。
（二）对齐会怎么开？
第二个关键动作，用“对齐会”为跨部门协作搭建桥梁。紧跟“制定会”召开“对齐会”时机最好，因为这个时候大家刚刚承接了组织目标，最容易站在企业角度考虑问题。
OKR就是会议的讨论抓手，大家基于“共同达成组织OKR”这个前提，这样可以就协作分歧进行充分地讨论，而不必担心会议无法形成共识。
流程分为“解读-反馈-对齐”这三个步骤。首先，每位高管依次解读自己的OKR，以及需要协同部门如何支持。然后，反馈彼此的OKR，特别是协作部门要展开讨论。最后，我们可以共同对齐，发表调整后的OKR。
（三）跟进会怎么开？
OKR跟进会的特点是，从“以人为核心的工作汇报”，转变为“以事为核心的 OKR 跟进”。为什么要围绕“事”，就是看工作到底有没有跑偏。换句话说，纠偏才是重点，而不是督促。而“纠偏”这件事，往往需要一把手亲自做才有效。
每场跟进会，都需要对战略和打法进行一次反思。只有“到点就开会”，执行情况才能一直被跟进，遇到突发状况，组织也能随时调整目标，适应环境的变化。
跟进会流程包括“写-评-议”。写，就是开会前用一个在线文档写下OKR进展；评，就是大家在会上边默读边评论，开一场“飞阅会”；议，就是围绕评论和重点事项讨论，形成待办事项。OKR跟进会的副产物，是让员工能跳出汇报思维，总结价值贡献，更有主人翁意识。
（四）复盘会怎么开？
敏捷迭代，一个执行周期结束后总要总结总结、讨论讨论，知道往哪迭代。OKR的总结会要考核结果，但更重要的是分享过程；要谈论过去，但重点是面向未来思考。
复盘的重点在于战略纠偏，但现实中的总结会，很多都开成了考核会、追责会，即便对问题进行讨论，也没有上升到对战略目标的思考。怎样解决传统总结会“揪着结果不放，揪着过去不放”的问题？OKR为复盘提供了一套标准动作。
首先，通过OKR自评和撰写文档，带动公司全员反思上一周期内，目标的整体执行情况，找到下一周期的突破点；其次OKR通过复盘会，有意识地引导高管之间相互“挑战”，从而促进战略行动的回顾和战略目标的迭代。
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