刘宣德：欢迎进入人人都是CEO的时代

                    ——高绩效赋能型体系打造

导读：
抛开绩效谈管理的都是耍流氓，抛开赋能谈企业的未来都是没有希望的。所谓赋能就是“赋予你达成所愿的能力”。

1 从创新到赋能

真正的颠覆与创新，来自于边缘与末梢。管理者不要妄想去按计划创造它们，因为我们现在可能根本就认不出来它们。
业内公知的一个原则是所有颠覆式的创新都是来自边缘与末梢的，最常见的例子的是共享经济代表性产品滴滴打车、摩拜，再早一点就是改变了中国人生活习惯的微信。这些产品出现的时候，无不是受到了外界的广泛质疑，并且很长一段时间都有人表示看不懂。即便是微信这样的划时代的产品，在开发伊始也是由张小龙带领的qq邮箱的小团队（之前被腾讯收购Foxmail团队）自己搞出来的一个试验品，最初的定位是手机端短邮件工具。是的你没有看错，微信最初是个邮件软件。前几个版本出来，腾讯内部并不看好，甚至以腾讯的影响力推动，一年之内用户也寥寥无几。但是不断的迭代创新，让微信最终脱颖而出。每一个创新都有不确定性，都是困难的。即便是张小龙本人，在微信最开始开发的时候，也不会想到微信最终的定位和社会意义会是今天这个样子的。
除了上面这些火爆的互联网企业之外，传统行业的创新也大多是从末梢开始的。2011年我去日本丰田参观考察，印象最深刻的不是他们的技术的多么高科技，而是他们源自底层的创新。例如他们用磁铁取螺栓就是一个巧妙而又非常实用的创新，工人在进行装配的时候，最常用的标准件就是螺栓和螺母，但是螺栓螺母都是放在塑料盒子里面的，戴手套的工人无法定时定量的取用螺栓，反复的取放不仅造成效率的低下，还严重影响工作心情。而磁石取螺栓器就是通过杠杆原理，在一头放置磁石，根据需求准确吸取。这样一来取用方便，大大提高了员工的工作体验。
随着时代急剧变化，企业管理者要面临两大问题：
1、很难再用“我告诉你们怎么做，你们做好执行就行啦”，因为管理者自己可能都无法确定如何做是正确的。
2、不能害怕员工“犯错误”，因为你眼里所谓的“错误”可能就是未来一个伟大创新所需的必需成本。
优秀的企业将会逐渐键入一种“混序状态”，以一种大多数人可能看不懂的模式，快速自我迭代、高速发展。一旦进入正向循环模式，管理者即将体验“失控感”，其实也就是“无为而治”。这时候的企业将会逐渐形成去中心化的自组织，像一个生命体一样，更新迭代，逐步成长。而这时管理者所需要做的事情只有一件——搭建赋能体系，为员工赋能，为客户赋能，为社会赋能。

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2 赋能体系本质是改变“变革本身的发生机制”

既然我们的知道，企业的颠覆式创新与跨越式发展来自于内部的边缘与末梢的变革，那么如何调整企业内部职能，使积极的变革能够不断的发生，成为摆在企业管理者面前的课题，这也是赋能体系的本质。
早在上世纪５０年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组使员工可以自由提出建议；在各部门设立建议委员会负责优秀建议的落实。
为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度挂钩，奖金最高为２０万日元，最低为５００日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。
丰田的“动脑筋创新”可以看做的赋能体系的最初层面应用，就是给员工赋能以“建议权”。而即便是这种基础应用也取得了不菲的成绩。“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集了１８３条建议。至上世纪７０年代后，每年收集到的建议达５万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。2012年国内译制出版了《丰田员工创新工作法》让这种源自底层末梢的创新方法为更多人所熟知。

-价值在流程中增长
产品本身其实就是一个价值的承载体，当一个优秀产品被交到客户手中的时候，就是企业在向客户赋能。现在我们都无法说一个产品已经创造出来了，因为它从创意开始，到设计、组装、实现、流通、宣传、承接的每一个环节都在被赋能。

杜蕾斯是全球知名的两性健康品牌，相信他们的产品在设计、制作等环节都被不断的赋能增加价值。而对于中国消费者而言，一个更大的赋能环节竟然在品牌传播中微博传播这个分支渠道上。用平均每条8小时的精力投入炮制出来的作品（是的，他们的每条微博可以视为海报级的作品），往往令人拍案叫绝。感受一下他们紧抓热点的能力。
-杜蕾斯案例：随手转发，积极自救。（双十一购物节)

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是的，任何一个流程环节都可以给产品赋能。而员工们在流程环节中承担着不同的角色，企业则需要给这些角色赋能（注意是角色，而不是具体的某个人。）抛开流程去谈赋能是没有意义的。

-本色做人，角色做事
在赋能体系中流程角色是一个非常重要的概念，那些从战略梳理中分解出来的流程，我们称之为“关键成功流程”，其它流程为“常规流程”。企业的整体组织分为两个层面：一个是一线价值创造层。一个是二线支持赋能层。企业在赋能体系搭建过程中首先要保证资源向关键流程、一线价值创造层集中。关键流程的流程负责人要成为第一批赋能体系的受益者。
在赋能体系下，员工可能具备多重角色，他可能是某一个流程的负责人角色，也可能是另外一个流程中的普通角色。
企业在推动赋能体系建设的过程中不要期望一蹴而就。一定要遵循下面三大原则：
1、重点流程、重点角色优先
2、由低到高逐层赋能
3、先有功能后有体系
-一线价值型员工呼叫炮火，二线辅助型管理者做好服务。
我们在美剧里面经常能够看到，一小支特种部队深入敌后为了完成任务，拉出卫星电话就喊，“总部发给你个坐标，把他们给老子炸啦”。不一会一颗导弹或者一架轰炸机就如期而至。可你观察那些呼叫支援的士兵可能就是一个少尉甚至只是一个中士，但他们可以调动的资源是巨大的。
在现代化的军事体系中，赋能模式在很多国家早就开始了应用，未来大规模兵团作战会越来越少，取而代之的就是高频的小规模的特种战。其实所有先进的技术和管理体系，都是最先应用到军事中的。
无论是美国大片中可以随意调动支援的特种兵，还是国产神剧中一头撞进领导的办公室急赤白脸的大吼“老大，我需要……” 这些人都已经完成了角色的转变，当他们寻求支持的时候，说明他们的头脑中已经有了计划急于行动啦。这些人也就具备了被赋能的基础条件。
可惜在现实的企业体系中我们经常看到的是另一番景象。员工坐在办公桌前等待领导安排工作，如果没人安排工作那么就可以心安理得的喝喝茶水上上网，斗斗地主聊聊天。其心里逻辑就是“公司安排我的事情我都干了，没有新工作还不让老子歇一会呀。”即便是领导有任务安排下来，并且主动问有什么需要公司支持的，这类员工往往也说不出来，因为他们的脑子中没有做好这项工作的整体规划，只是在走一步看一步，遇到问题再说，这是典型的打工者心态。处于这种心态下的员工是不具备赋能的基础条件的。如果这种情况的是因为企业僵化的运营机制造成的，那么在赋能体系改造的过程去观察这类员工的表现，如果在流程角色中重新迸发出了热情，就可以进入到赋能程序。如果始终处于僵化状态，那么就让企业内部的自然机制去处理。“江山易改本性难移”，老祖宗的话都是大量案例总结出的真理。
在赋能系统中，不断直接创造价值的一线价值创造者是赋能的重点，这些角色的承担者跟职级无关，只跟职能有关，符合角色职能要求的人就可以申请这个角色。可能A流程的负责人从职级上是公司的副总，B流程的负责人就是一个主管，在赋能系统理念中，只要流程的权重是相同，他们两个人获得的赋能权重的也就是相同的。
从上面的文字中，不难看出我始终在强调向一线价值创造流程集中资源，他们是赋能的重点。那么接下来我就要说说，在赋能型体系下对管理者角色的理解。

facebook的对于管理者的理解
他们内部对管理者有一个很有意思的理解。优秀的员工会首先安排在一线从事最直接的开发工作（这是他们的一类价值创造流程），新来的员工即便原来是其他企的高管进来后也要变成素人，从写代码开始，重新积累成绩晋级。也就是可以高薪招聘，但进来之后能做到什么位置要看员工在公司中的价值贡献。对于能力不行的员工只有两条路可以走，一条是离开Facebook，另一条是去做管理。没错是去做管理，这跟国人的认知可能会有一些差距。因为在他们的理解中管理者，主要的职能就是提供服务，保证一线价值创造团队的战斗力。这与我们在赋能体系中倡导的管理者角色很像。

在中国的传统文化中有一条叫“学而优则仕”，这个“仕”就代表着你可以当官儿。可以拥有权利、金钱和地位。延伸到企业中就变成了谁的业务能力强，谁就可以持续的升值。但是在这样的理念中其实忽略了一点就是业务能力和管理能力是完全不同的两个事情。业务能力强的人并不一定适合做管理。而且过往对管理的认知也有很大的偏差认为管理就象征着用手中的权利去管人其实管理者真正的价值在于能够让整个团队的价值发挥最大化。在今天的负能起机架它更大的作用是。作为服务者支持着协调者的身份存在。今天政府工作人员的正式称谓为“公务员”，也就是公众的服务人员。说明我们很早就理解管理者其实就是做服务的这一本质，理论上讲看到今天公务员考试如此火爆，各路精英趋之若鹜，甘当人民的服务员真是一件让人欣慰的事情。
我们现在企业的弊病，是管人的人太多，做事人太少。不是绝对数量的多少，而是相对于价值而言的多少。

当初我们公司选择400电话的时候，推广流程负责人征集了一堆号码，其实我都不太满意，我自己还是比较喜欢带一堆8的数字，我知道这很土，但就是喜欢。可是在这个流程中我不是流程负责人，即便我是CEO的身份，在我们公司赋能制体系下，我也无权拍板决定买自己喜欢的号码。在流程负责人召集的投票会上，虽然我满地打滚的力荐那个一堆8的号码，无奈最终只是收集到了一堆鄙视的眼神，和“老大真土”这个发自大家内心的评价。最终公司按流程决策程序选出的号码是4000-222-778。这个虽然不是我最喜欢的那个号码，但我会坚决捍卫和尊重我们按照赋能体系产出的所有决定。
-赋能的层次
员工在赋能系统中的成长路径为：
-职务BOSS 员工可以以本岗位，或流程角色需求出发，获得赋能支持。
-流程BOSS 流程负责人，对整个流程的职能和产出负责。根据整个流程的需要获得相应的赋能支持。
-合伙人BOSS 对于优秀的流程boss可以进入合伙人考核体系，考核通过后可成为公司正式合伙人。
-独立实体公司BOSS 对于所负责流程模块业绩特别突出的合伙人boss，总公司以孵化平台的角色，帮助其建立独立实体公司，并且由有总公司提供天使投资，新公司将独立核算。

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3 使命召唤

没有使命的企业是没有灵魂的。一切企业、组织能够推动重大的历史变革都是源自于使命的召唤。组织中的每一位成员所爆发的能量，一定是源自于内心中的使命感，以及在使命实现过程中的成就感。
我们的使命 ：
让企业关注到价值创造本身，拥有持续创新、自我裂变、良性增长的能力。
赋能体系让我们看到了中国企业跨越式发展的新机遇，它让我们把注意力重新聚焦在价值创造上。让企业的体系变得更加灵活。更加充满火力生命力以一种上善若水的姿态。去迎接这个高速纷繁变化的社会。

PIOE模型体系
为了让更多的企业具备建立赋能体系的能力，我提炼出了PIOE-高绩效组织赋能系统模型，让更多有变革意识的团队，能够有章可循的建立自己的组织赋能体系。
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在PIOE中，每个模块既逐层递进又互为因果。每一个环节展开都有标准化的工具作为支撑，让企业可以完全根据自己的情况打造出一套符合自身特质的赋能体系。
在PIOE赋能体系的价值传递模式上，我们采用了“咨询式培训”+“落地促进软件系统”的模式。通过“咨询式培训”现场带领企业梳理思路、掌握工具、完成自身体系设计，通过“落地促进软件系统”将企业的赋能体系，逐渐固化，逐步运行起来。最终实现企业新体系的完整升级。

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