01 | 张瑞敏：企业家应做“造钟师”而不是“报时人”
《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子兵法》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。
企业家应做“造钟师”而不是“报时人”。
海尔有一句话叫“真诚到永远”，这并不是一句口号。为什么要说永远呢？因为可能你坚持一段时间可以，但是永远、长期坚持，这确实是非常非常大的考验，特别在中国目前这个市场环境下。（来源：海尔集团）
02 | 马云：大部分人因为看见然后相信，企业家因为相信所以看见
我认为企业家是社会中的科学家。企业家和科学家有许多相似之处，我们都需要承担风险，我们都需要创新。科学家知道如何正确地做事，企业家懂得有效率地做事。对大部分人来说，是因为看见，然后相信。但像我们，则是因为相信，所以看见。
我们开始做生意的时候，没有钱，没有资源，什么都没有，我们唯一拥有的就是相信未来，相信一个梦想。我们犯了无数错误，唯一做对的一件事就是“never give up！”
生意人和钱打交道。但我认为真正的企业家、创业家不仅知道如何能赚钱，更知道为何挣钱。我们不为钱而活，也不为钱工作。你有100万的时候钱是你的，有1000万的时候钱已经开始带来麻烦，1个亿的时候，我认为这已经不是你的钱，是社会对你的信任，社会信任你能够用好这笔钱。所以真正的企业家，不是利用社会问题去赚钱，真正的企业家是通过解决社会问题来赚钱。
（来源：马云在香港大学第199届学位颁授典礼上的致辞）
03 | 马化腾：云时代要构建“三张网”
第一张网就是“人联网”。云时代要求我们做好全平台的用户的连接，不断完善人和人之间的互联网。但是我们看到随着实体经济的不断发展，现在越来越多的企业用户和政府机构用户也正在不断地成为云平台的使用者。腾讯过去最强的就是连接人和人，但是现在我们还要连接企业内部的员工，包括政府里的很多用户，也就是说我们要从C端拓展到B端和G端的用户群。这对我们提出了一个新的要求。
第二张网是“物联网”，云时代要求我们做好物理世界和数字世界的连接。大家一定记得，我们在推出微信的时候，加好友的方式是“扫一扫”，所以大家每天会有很多这样的动作。我们认为二维码就是连接数字世界和现实世界最方便的通道。腾讯内部也成立了AI实验室和机器人实验室，我们在计算机视觉、语音识别和自然语言处理方面也会投入大量的精力，最终希望能够为万物互联的目标而努力。
第三张网是“智联网”，我们称之为“超级大脑”。云时代要求我们做好云到端的智慧连接，我们现在希望借助超级大脑这个概念来发展智联网。数据和计算力到底是在云端更合适，还是在边缘更合适？到底未来是怎么样的结构？有人经常会有这样的疑惑。在我看来这两者并不是互相排斥的，而是相辅相成，未来在云、边、端将借助超级大脑形成灵活调配资源和智能的“智联网”。（来源：马化腾在2018年腾讯“云+未来”峰会上发表的主题演讲）
04 | 柳传志：给CEO们的建议
CEO首先需要思考的是自己的业务模式，业务模式就是怎么赚钱，业务模式中最关键的是管理方法。要思考业务模式里的每一块分别是什么作用，思考人的问题，要吃着碗里的，看着锅里的。很多时候，CEO的决策失误是没把问题弄明白，没有办法也是因为没有把情况弄清楚。
其次，CEO要管理好木桶，不能自己一头扎到木桶的某一块长板或者短板里头，当然这跟公司的规模有关系。大公司和大团队的CEO要善于站到木桶的上面去，或者离得再远一点，来观察和思考外部环境的巨大变化，洞察趋势。我特别佩服马云的用人之道，不过我自己觉得比马云可就面多了。
第三，CEO要反复地复盘，要结合自己的工作实践来复盘，要善于向各个领域学习，从艺术、音乐、体育、历史等各个方面吸取营养。CEO读书的目的是为了跟自己的工作结合起来解决问题，要不然读书只能增加一些谈资。
最重要的，CEO要把情况弄清楚，如果实际上没弄清楚问题只是以为自己清楚了，还不如知道自己不清楚的好。（来源：柳传志给土士学习联盟六期班的授课讲话）
05 | 董明珠：投资银隆没有想过胜算问题，现在银隆在不断向好
提问：您不但将全部身家都压在了珠海银隆身上，还拉上了王健林和刘强东。您对珠海银隆的这场豪赌的胜算有多少？
董明珠：我根本没有想过胜算和输赢的问题。我只想到新能源是国家的一个战略，是未来发展新兴产业。最重要的是，在这个产业中哪个国家拥有最领先的技术。所以，这是我们最需要去做的一件事。
提问：在行业中，如何用银隆的销量数据来证明您这场豪赌的正确性？
董明珠：新兴产业谈不上数据。即使做到世界第一，数量也是非常有限的。所以我觉得这个并不重要，重要的是产业未来的发展，对我们国家在世界上的定位至关重要，所以我愿意去赌这件事。
提问：您觉得银隆现在面临的最大问题是什么？未来会朝着哪个方向改进？
董明珠：银隆现在在不断向好。面对消费者主要是诚信两个字，有诚信什么问题都能解决。（来源：《财约你》对话董明珠）
06 | 宁高宁：选人很关键，选是第一位的
企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。李嘉诚今年退休了，他在公司做了60几年，20岁创立公司，现在90岁了。有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是其中一个例子。还有马士基航运公司，是世界上最好的船公司，之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他；还有巴菲特，还有任正非。这样的例子还有很多，他们都是做了几十年的人，成功的概率也是比较高的。
国企也是一样，需要很长时间去做。作为企业来说，肯定会有人说你老化了、不能创新了，但是反过来讲，有哪些企业因为三年换一个、五年换一个就搞好了？我的感觉，在企业里换一个中层的人，前后就要浪费四年时间。刚任命一个人，你不能第一年就换他。过了一年发现不太行，已经第二年了，不能马上换，要找人，找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。这四年下来，企业没有很大进步，可竞争对手已经走了很远。所以选人很关键，选是第一位的，如果选的过程当中下的力气比较大，他就会是一颗好的种子，这样你给他更多时间去发挥就会好很多。（来源：宁高宁在湖畔大学的授课讲话）
07 | 李书福：吉利三十多年的实践与探索，我有4条总结
一、做事情必须认准一个方向，坚定一个信念，提炼一种精神，凝聚一股力量，完成一个使命。一定要打基础、练内功，千万不能随泡沫飞扬，跟妖风起哄，否则风口过后将会留下一片狼藉的凄惨景象。退潮以后，裸泳者将会很难看，搞得不好有可能回不了家。
二、中国汽车工业要做强做大，必须进一步放开管制，应该欢迎更多的人参与到中国汽车工业发展中来，鼓励各种形式的创新与探索。当前中国进入电动汽车工业的投资者很多，互联网企业造车也搞得如火如荼，这是一个很好的势头，一定要积极引导，大力支持。但是有些现象必须引起重视，比如利用互联网概念，电动车概念以及借发展实体经济投资汽车工业的名义，其目的不是造车，既不想自己承担风险，又想乘机变相捞钱，这样做不利于市场经济的健康发展。
三、不能急功近利。要想实现梦想，就必须脚踏实地遵守事物的客观规律，播下希望的种子就会带来光辉的前景，埋下罪恶的祸根就会带来无情的灾难。
四、企业长期可持续发展的前提必须是依法合规、公平透明，必须以人为本，合作共赢。在经济全球化的今天，任何的小聪明，都有可能变成严重的问题，产生严重的后果。做企业必须天天如履薄冰，天天小心谨慎，时刻牢记合规的重要性，法律的严肃性。（来源：《李书福：向改革开放四十周年致敬》）
08 | 孙陶然：设定目标的四个原则
(1)向上思考，先长期再短期。设定目标，要根据上级的目标来思考，自己的目标必须服务于上级目标。在此原则下，应先想清楚较长期目标，再设定较短期目标。短期目标必须为长期目标服务.对于一个企业而言，最长期的目标是企业的使命，是终极目标；使命之下，较长期的目标是愿景，是阶段性使命；愿景之下，是短期目标，例如三年目标、一年目标。设目标的核心，是先想清楚大目标再设小目标，小目标必须是奔着大目标去的；先想清楚三年目标再设一年目标，一年目标必须是为了实现三年目标的。
(2)事先设 ，书面确认。目标一定要在开始之前设，并且要和责任人书面确认，虽然有点形式主义，但这是避免歧义以及增加重视的最有效手段。人性都是按照对自己最有利的角度去理解问题的，如果期初没有书面确认清楚，一定会“一个表述各自理解”的，到了期末，再发现对目标理解偏差，不论是对完成目标还是对有效考评，都可能已经晚了。
(3)要进取。进取是拉卡拉五大核心价值观之一，所以，目标设定得要进取，设定那些跳起来才够得着的目标才有意义。
(4)要符合SMART原则。如对于目标的设定，管理学有一个SMART原则，即目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、与其他目标具有一定的相关性、有时间性。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。（来源：《孙陶然：设立清晰目标是管理的第一步，也是最重要的一步》）
09 | 何小鹏：造车真的是很痛苦
何小鹏：造车真的是很痛苦，我现在自己都很痛苦，要管的范围太多了。以前创业的时候，不需要在那么短的时间内做出一个5000、6000人的企业，不需要在全国各个地方都要建分公司的，以前创业的系统性是通过10年不断做出来，现在可能2年就要做出来，短期的压力会特别大，而且车子这个东西，你哪一个环节不行，最后都搞不出来。它不像以前，以前是假设有30个环节，你少了5个环节，也还行，现在是300个环节，每一个环节都要对齐。
提问：你其实会不断地在过去的基础上有新的更新，而且会走的很快，在你走的很快的基础上，后面的人能不能跟着你也走得很快？
何小鹏：对，这是一个非常好的问题。我以前有一个厦门的同学说，天不怕地不怕，就怕老板比自己学得还快，他说我就是这样的老板。我觉得第一，要有方法能去帮助他们成长得更快。第二，有方法去促进他们跑得更快。第三，从理论上老板一定要比他们跑得更快，因为老板是了解最多信息，做最多决策的人。
一个企业的养分，可能有10%-15%都灌到老板那里去了，这是没有办法的。所以有一些人去创业说他想成为这个吸收养分最多的，那么计算的比例就是看他的那个企业能够跑的是很快还是不快。如果他跑得不快，他可能吸收10年的养分还不如在一个跑得很快的不是老板的企业吸收的养分多。这要看平台吸收的能力。
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