记录中午吃饭和新歌的一次谈话：
工作一到两年之后肯定会遇到瓶颈的，在工作的第一年的时候业务方和老板会帮你想需求，等业务线收到你手上之后，你比老板更熟悉你的功能，必须由你自己来做规划。如果这时候你不面对这个问题，不逼迫自己提升，即使是换一个工作环境还是一样，纯粹是自己骗自己。拿到一个产品，能看到这个产品一年之后的规划，这个时候就可以换工作了。
新歌很有忧患意识，他一直秉承的观点就是想法任何人都能想到，如果不去做等于白搭；任何业务都是谁行谁上，自己做不好，就会被别人抢过去，让更有想法的人来做。
谈到新品和排行榜两块业务，为啥会被别的团队抢走，是因为我们做的不够好吗？这两个频道的价值在哪里？新歌的观点是在于品牌和商家——这两个频道和其他频道不同，是面向商家的。新品被拿走了我们就没得做了吗？为什么不可以把新品揉碎了放到其他的所有的频道里？是呀，这样做很困难，但只不过是我们给自己找的借口，关键还是做这件事是否有意义。
执行力差，几个礼拜前讨论的频道的排序等，仍然没有行动；关注有礼做了好几个月。本来是我们提出的想法我们来主导，如果哪天被业务方投诉了，就会很被动（忧患意识）。其实根本不需要想那么复杂，能先在服务端配置好，就可以了，先上线看一下数据，然后再大家坐下来商量怎么做细。关注有礼多么小的需求，一个月的时间都可以搭一个巨大的系统了。
新歌一直说，xx产品与很多的东西可以做，只是我们不去想。诚然，日常更多的是无脑执行，少了太多产品层的思考。关于扫啊扫，他就提出了很多想法，比如和业务方去合作，扫码进频道店铺等等。思考功能，扫啊扫和拍照购的用户和使用场景是不同的。扫啊扫时手里已经有商品，这时用户的诉求是啥，是比价吗？拍照购用户拍照，是想知道这个商品是什么。两个的转化率谁更高？
做一个产品 ，先制定目标，目标明确了，工作效率才有可能提升，做事情才可能加快。产品应该做好自己的本职工作，规划好产品，制定好执行节奏，其他的事情让测试、研发来搞定。举个例子，扫码这个产品，我们应该观察的指标是扫码无结果率，而不是简单地制定一个gmv的指标。在日常工作中，别人找你谈，把自己的目标想清楚，就可以打断别人了。比如截屏组件，制定KPI的时候，想的应该是从这个组件输出出去的总的流量，分享+回流。
我自己的一些反思：
1. 眼高手低，觉得当前的业务不值得做，其实是还有很多可以做的地方没有去挖掘。所谓创新，无非就是在这些点上去精进。
2. 执行力差，无非就是觉得事情不够重要。
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