1998年华为销售收入89亿元，员工8000人，成为国内最大的电信公司。同时，华为开始开拓非洲、东南亚、中东、南美、独联体等国际市场。但是，产品开发周期是当时业界最佳水平的两倍以上，且华为的销售利润逐渐下降，人均效益只有思科、IBM的1/3到1/6。
“华为没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”
任正非前瞻性地认识到华为和世界级领先企业的差距，决定不再盲目地独立运作业务，而应该向成功者学习。
1999年华为供应链变革项目正式启动。
华为与IBM合作实施集成供应链变革，IBM提供供应链管理的相关理论指导，华为负责根据公司的实际情况探索和设计具体的管理细则。
集成供应链变革与IPD变革不同，IBM公司有过成功执行IPD变革的经历。华为进行IPD变革时采用的策略是“削足适履”，从僵化到优化再到固化。IPD变革为华为培养了实施管理变革的队伍，形成了管理变革的氛围，所以进行集成供应链变革也是水到渠成。
在华为认识到应该向成功者学习时，集成开发管理变革和集成供应链变革的需求同时存在，但是华为清楚的知道路该怎么走。华为成功的经验告诉我们进行管理变革必须根据企业实际情况选择路径，同时最重要的是管理变革一定要培养出自己实施管理变革的队伍，领导者和管理层既是管理变革的倡导者、推动者，也是执行者。
映日成霞。我是云？是朝霞，是晚霞，也是彩霞。不论飘到那里，经历多少时光都可以映日而生。
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