01
相信很多人都看过《从优秀到卓越》这本书，吉姆·柯林斯在书中设问，“一些公司可以完成跨越而另一些公司不能，为什么？”
他发现，真正卓越的公司有一些共同的特征，比如强调纪律的文化和飞轮理念。
强调纪律的文化形成有几个关键因素：
第5级经理人：每个实现跨越的公司其成就源于有着最杰出的领导，他们就是柯林斯所提到的第5级经理人的最好例证。不以自我为中心，把公司利益摆在第一位，通过组织形成一个强大的团队。
正确的价值观念：领导营造的企业文化是组织目的、目标、体系以个人自由和责任为基础的框架下建立起来的。
合适的人适当的工作：实现跨越的公司领导会寻找自律又具备能够适应公司文化特有的价值观的人。
了解路在何方：实现跨越的公司其成功是建立在对公司的三个主要方面的深刻理解上，即它们在什么方面成为世界上最优秀的，对什么充满热情，是什么驱动公司的经济引擎。
飞轮理念的意思是，公司实现从优秀到卓越的飞跃不是一蹴而就的，而要经历一个突破，正如沿着一个方向转动巨大的一个轮子，飞轮一周周地旋转直到发生突破而得到最大动能。
那么，到底这些因素是什么，又是怎么发生作用的呢？它们是贴在墙上的标语吗，是按照设计绘制的完美的组织图吗？是公司的战略意图和组织结构吗？
都不是。
它们是更底层更基础的东西，那就是组织文化。
组织文化是一个组织所有成员所共享的，并且作为标准传承给新成员的，一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。
它不被诉诸文字，但却体现在组织中每一个人的每一个行为当中。
每个人都受到文化的影响，但这种影响往往不为人所知觉。
它有两个层面：冰山露出水面的部分是可见的表征性的东西和可观察到的行为，比如典礼和仪式、典故和神话、象征物、组织结构、权力关系、控制体系等，而深藏于水下的则是价值取向、假设、信念、思维方式等。
02
你喜欢什么样的公司氛围？
是可以穿着拖鞋和短裤上班，时不时可以去冲浪，并且可以带薪休假两个月去参加环保团体的巴塔哥尼亚？
还是穿着传统的职业装，人人严谨高效、一丝不苟的埃克森美孚？
这两个企业的文化截然不同，但都很成功。
这套约束员工行为模式的价值观，就是组织文化，它指引组织每天如何开展业务。
比起组织目标、战略意图和组织结构，这种无形的似乎虚无缥缈的东西，被称为“社会资本”。
它是一个关于组织的规范和文化对于“员工如何在一起工作、如何处理与其他员工和顾客的关系”等问题的影响力。
它涉及到人们之间的相互作用，以及他们对于同一问题是否能够达成共识。
一个组织的领导者最重要的工作，就是灌输和支持公司发展所需要的价值观，以此扩大组织的社会资本。
03
“文化把战略当做午餐。”
组织的文化是需要选择的，它需要和战略、结构和外部环境相匹配，才能有助于强化组织在竞争环境中进行有效运营。
根据竞争环境和战略焦点这两个不同的特征维度，可以将文化分为四种类型：适应型文化、使命型文化、团体型文化和行政机构型文化。
1、适应型文化=竞争+变化
以战略焦点集中于外部环境为特征。
这类文化中的组织是通过提高灵活性和变革自己来满足顾客的需要。
倡导快速反应和积极创造变化，看重和奖励革新、创造和冒风险行为。
2、使命型文化=竞争+稳定
强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，并注重通过销售增长、盈利能力或市场份额目标的达成来促进组织宗旨和目的的实现。
代表了强势竞争和利润导向的行为。
敬业、雄心和进取随时其核心价值观。
3、团体型文化=协作+变化
关注点是组织成员的介入和参与对外部环境迅速变化的要求作出反应，更强调满足员工的需要是取得高绩效的关键，很重要的价值观是照顾好员工。
4、行政机构型文化=协作+稳定
更多关注组织内部，适应外部稳定的环境而强调组织内行为的一致性。
注重业务经营的方式方法，使用仪式、象征物、反映英雄人物事迹的典故来促进员工间的合作。
5、文化强度和组织中的亚文化
组织成员就持有某种价值观的重要性所达到的认识上的一致程度。
强文化通常与各种仪式、象征物、典故的频繁使用有关。
亚文化是在一个团队、部门或其他类型单位内形成的，是对其成员共同面对的问题、共享的目标及经验的反映。
无论是哪一类型文化，只要它与外部环境的要求和组织的战略重点相匹配，都可能是成功的有效的文化。
聪明的高管们明白：要想组织取得成功，正确的文化能够支持和帮助战略和结构更好地适应外部环境；反之，如果不与文化价值观一致，组织战略将无法得以实施。
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