报告训练实战探讨

报告训练实战探讨

王女士是新加坡籍贯，50岁，目前在北京一家国际连锁品牌酒店担任总经理。这家酒店的投资方为国内一个房地产集团，王女士受聘从开业筹备至今已经工作5年1个月。

王女士从事酒店专业经营管理有30年经验，在中国工作已近19年，对中国文化有一定的了解与熟悉，与中国各地多位业主的共事经历，使得她能够工作得游刃有余。

王女士最近遇到一个状况，集团派来一位业务代表兼任酒店销售副总经理，这位副总经理虽曾担任过一家本地型酒店的总经理，但对国际酒店的经营风格并不熟悉，到任之后，做事风格极为强势积极，常以业主代表身份越过总经理对酒店的运营进行干预，造成管理混乱，也让王总经理在工作协调与公事上产生困扰，让王总经理感到极为压抑。

案例会谈:看到王总经理的DISC报告，也了解她现在的处境，请尝试分析王总经理目前的状况。

1请分析王总经理目前的处境及背后原因？

2请分析目前处境对王总所造成的压力及后续可能发展

3请分析王总经理可能的调整或者对应策略

4综合以上分析做出建议方案

1.大D的王总遇到空降的高D销售副总经理，两者都特别重视自己的话语权，下属有些越权，有气氛紧张的可能性

2.D的大幅下调，说明王总很压抑，可又深知中国文化讲究人情面子，她在一定程度上是谋定后动，属于有意识的调整，但需要关注到这种下调的不可持续性，因为对于大D，根本就不可能做到压抑自己，D才不愿意委屈自己。不及时找到方法解决，后续会爆发冲突。

3.建议跟销售副总展开会谈，梳理共同的目标，把各自的权责划分清晰，原则上让大家互利互惠

4.采取亲切接纳的态度，与副总对话做点铺垫，充分肯定对方做事的激情，引导鼓励对方聚焦销售业绩。

思考：空降背后难道没有隐藏巨大的信息待挖掘吗?

从文化适应的角度考虑，说白了集团派人就是来替换王总经理的呀。

【文化适应】不同的公司，甚至是同一个公司在不同的发展阶段，ta的组织文化是有所不一样的。

文化适应帮助个人在岗位或者组织层面上快速融入公司文化，帮助公司寻找到更好的组织领导者。

所以站在这个角度，王总经理请你给她当顾问，你怎么给她建议呢？对啊！作为一个收了钱的顾问，集团都想王总走人了，我该如何出谋划策呢？

管理角色模型PAEI。分别是指：执行者、管理者、创业者、整合者

这个在催化师课程上非常精彩，就是每个人思考，然后小组讨论，老师点评。催化师是台湾的叫法，在国内叫引导师。咨询、催化师底层用的都是教练的方法。

管理角色模型PAEI：潜在思想是没有哪一个管理人员能够单独应对企业的所有挑战，也就是说企业在不同的阶段需要不同领导风格的人。在开创阶段需要的是创业者，就是王总这样的人，D特质比较明显会非常受企业重视，因为，企业此刻正急需创业者遇水铺桥，逢山开路。而在走上了正轨过后，需要的是管理者，因为，企业此刻需要的是制定规则，让所有人都像螺母一样高效运转。

企业更狠的是，在你开创阶段就派个人给你做副手，跟你学，过了开创阶段，就换人，这在很多制造业尤其如此。所以一般开创者都是狮子大开口，这个是有原因的。在来的时候谈好价钱，为的就是走的时候不委屈。

所以很多时候职业经理人，都需要有非常好的自知之明，就是要有觉悟，该走的时候就走，功成身退。

创业家之所以要走：

一不同阶段需要不同的人

二价值下降，不值得企业花那么多钱（站在企业的角度是很合理的哟）

总结:要知道企业，目前到了平稳发展阶段，该走就走，这叫有觉悟。当然，不能主动离职，要不拿不到赔偿金，这种级别的可是巨额赔偿金，而是旁敲侧击和副总谈，和集团谈，然后也做好跳槽准备。离职过后是否有别人需要呢，那肯定呀。办过那么多从0到1的酒店，肯定被疯抢啊，被疯抢的时候，就是要做到，该开的价格还要开。同时可建议案主转行做顾问，越老越值钱嘛。

最后;作为顾问，就是为客户着想，把客户利益最大化，同时，也要考虑自己的业务。比如，可以给她职业规划，可以帮助她做猎头。别忘了，顾问也是要把对方的问题转化成自己的业务，比如转变成培训。