这个话题写的太大了，说的好像我是马云一样。但是这个问题真的是我最近几天一直在思考的。不同职位的人，屁股决定脑袋，只有找到合适替代自己现在职位的人，自己才能更多的去思考更高职位应该思考的事情。
其实下属也急，他们也希望自己有更多的空间，但是他们是不知道该怎么做的，他们急却没有明确的方向。谢总总喜欢给大家开会，东拉西扯的看似没用，但是我知道这其中的大智慧。人每天做每件事情都面临着无数的选择，我们可以选择草草了事，也可以选择更严格的要求自己交出万无一失的产品；我们可以选择怨声载道把责任推给别人，也可以选择积极乐观地勇于解决问题。一切的选择背后都是靠价值观来支撑的。所以解总的讲话形散而神不散，他就是通过各种段子把他的价值观传给我们。我们的目标一致了，那么无论怎么走都可以殊途同归。这么说来，我也应该把我的价值观不断地和下属分享，当我们的出发点一样了，很多细节就好统一了。
下属能否有一致的价值观很难去要求。同时也很难在一个人准备不足的情况下把他强行提到一个高位，因为这样有可能是害了他。凡事遵循自然规律，适当引导，但不强求。但在一段时间的磨合下，仍然在价值观方面存在较大差异的下属就要考虑其是否胜任该职位。因为价值观不同的话，能力越强，对团队的整体目标影响越大。作为管理者，要善于把下属进行分类，虽然随意给人贴标签是坏习惯，但是思考问题的时候善于归类，然后总结一个类别的共性特征是很好用的方式，包括对下属的培养上。每个人都独一无二，但是总能发现在某些方面很多人是有很多类似的。类似的人面对相似的问题时做出的反应往往也是类似的。好的管理者能够对不同类型的下属做出快速有针对性的指导，这要靠平时的积累，有一套以不变应万变的处理方法。工作中有两种明显的价值取向，一种是把自己与工作甚至与公司融为一体，急公司之所急。另一种则把自己与工作分的非常开，工作再急也急不过自己的小私小利。第一种人不需要别人的监督，自己心中有杆秤，做出的决定很少会有大的偏差，因为他可以从公司的成长中找到自己的价值。后一种人则不然，他经常会觉得公司的决定与自己的小利是冲突的，所以绞尽脑汁谋私利。这样的人职位越高，对公司的大方向干扰越严重，对于他手下那些想干事情的人都是没有空间施展的。所以价值观合不合是选人的关键。
人的成长还有一个比较重要的方面就是是否把劲用到了一个点上。有的人很勤奋，取得了各种大大小小的证书，但是事业上却不是很成功。细看他的证书就能发现问题所在了，他的注意力太分散，没有在一个点上去深入挖掘。现在的社会，做通才比较容易，因为各个学科的入门知识都可以从很多渠道获得，而想要做专就比较难了，把一件事情做到极致是一个以艺入道的过程，大多数人多难以征服自己。这个过程外界的力量是不起大作用的，主要取决于自身的追求。自我磨练自我不断提高要求，永无止境，在这个过程中入道修心。
教练，是把自己会的教别人，甚至自己不会的也能教别人。这就厉害了！想想教练是怎么达到的？他先自己有一定的经验，当然经验越丰富越好，然后他把自己的经验甚至自己的教练当初教自己的经验通通总结成一套教法，用这套教法系统地教授给学生。教的过程中，他要对学生充满信任，因为学生学习的过程中面临着无数个小的选择，每个小的选择到底要怎么选，如果都要等着教练教的话，非常的浪费时间，而且学生自己也没有锻炼的机会。但是教练对学生只是信任没有干预行不行呢？当然不行！教练首先应该清晰透彻地告诉学生什么是对的，目标是什么。然后定期地做检验，发现有问题及时地纠正。学生及时地得到老师的指导才能不断地通过适应性训练掌握方法能力提高。所以对于下属的培养也要像教练一样，方向明确地指出，阶段成果定期检验，训练不停地更新迭代。
解总说他花过一下午的时间观察变色龙，变色龙真的能靠近什么就变成什么的颜色。他得出的结论是人也是同样的道理，如果你想要改变谁，就要先变得和他一样才行。我的理解是要先站在对方的角度思考问题，这样对方才能在心里上接受你，然后才有可能去改变对方。对于下属更是这样，职位上虽有高低之差，但是大家都是独立的个体，没有尊卑之分。如果能为下属解决实际问题最好，即便不能，最起码要站在下属的角度去思考。下属接受你的管理的前提条件是他要接受你这个人。每个人最爱的都是自己，所以和自己越像的就越容易亲近。如果管理者不能先接受下属的思考方式，那么下属也一定不能接受管理者提出的各种要求。
说管理下属也好，培训接班人也好，其实本质都是如何管理自己。做任何事情是否有清晰的思路，是否能够有意识地去对待别人。高手做事时，看似不刻意却可巧妙解决问题。这就是对自己的高度管理的结果。对自己能够掌控，那么推己及人才能有管理别人的能力。有的时候，自己看到的别人的问题恰恰就是自己的问题，也可以说自己是什么样的，看到的世界就是什么样的。从自己思考的问题去觉察自己的问题，比如如果我觉得别人在推卸责任，那么我肯定也在推卸责任。
怎么培训下属呢，其实就是怎么培养自己！
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