笔者进驻某企业调研，企业方告知其中一个事业部财务报表显示处于亏损状态。
该事业部生产部共有4个车间，配备了4位生产经理，经理之下配备了主管、领班、组长若干名。
研发现，领班的岗位的位置比较尴尬，处于比组长级别高一些、比主管级别低一些的地位。如果没有主管，该岗位就相当于主管；如果有主管，领班就得服从主管管理，除生产部外，其他部门也都有主管、领班、组长三者共存的现象。
事实上，在组织架构中，只要有管理位置，只要有管理层级，有些人员会千方百计地向这里靠拢，一般不会让这些位置空缺。
调研还发现，每个车间的总人数在120~150人，日常管理松散、人浮于事，有的管理人员上班时间公开在办公室内睡觉、长时间闲聊、使用办公电脑上网娱乐，车间里的问题没有人去主动解决，而一些有能力的、愿意做事的管理人员由于没有晋升空间，看到这些管理人员的所作所为后愤然离开，企业里出现了“劣币驱逐良币”的现象。
项目一期企业在进行组织架构合并后节省了一部分成本，并通过各种管理活动节约了一部分成本，企业财务报表显示亏损额度减少逐步实现了微盈利。
按照既定项目推进思路，下一步将对企业的一些部门实行独立核算，企业计划对完成独立核算有盈利的部门在年底发放一定额度的奖励。
第一批列入独立核算的是生产一部和生产二部，企业方董事长对此项工作的开展非常期待，特别想知道：
企业总体盈利时到底有没有部门亏损？
企业总体亏损时到底有没有部门盈利？
究竟是哪一个部门经营得更好一些？
究竟是哪些细分环节造成了浪费？
管理人员是怎么处理这些成本问题的？
成本节约还有多大空间？
两位生产经理也想知道自己管理的部门有没有盈利，是哪方面的成本过高，自己管理的部门还有哪些成本问题。大家也有一些疑问：
独立核算怎么开展？
部门之间怎么计价？
这些账能算的清楚吗？
账目会公开吗？
如果盈利能兑现奖励吗？等等。
带着这些期待和疑问，在事业部总经理的主持下召开了生产一部经营体、生产二部经营体独立核算启动会议。由于之前已经将独立核算的大方向确定，这次会议主要收集生产一部、生产二部的意见，形成初步规则，能回复的问题当场回复，不能回复的问题由财务部记录问题点，会后再讨论回复，最终形成各经营体独立核算规则。
会议上，关于对经营体的收入项目各部门快速达成一致，对经营的各种支出没有完全达成一致，涉及10个大项问题，主要有：
财务报表的及时性怎么保证？
人工成本已下降，材料成本有上涨怎么计算？
电表完全没有分开怎么计算？
水表没有完全分开怎么计算？
管理费用如何摊分？
经营体的盈亏平衡点是多少？
订单不足怎么办？
模具维修怎样计算价格？
机器设备维修怎样计算价格？
总部共用部门管理费用如何摊分？
经过耐心解释、详细说明、实例解答后，这些问题都有了相对应核算规则，会后由财务部进行整理，形成初步的独立核算规则。同时，也给参会人员1周的时间，仔细考虑并列出可能会出现的操作细节问题。
第2次经营体独立核算会议上，经营体负责人提出的问题更接近市场化，如：
机器设备维修中有的是日常维修、有的是公司改造，这些费用怎么区分？
经营体之间公共区域维修怎么计算？
车间要求模具部对新模具实行一定时间的保修。
车间内没有参与生产停用的设备是否可以不计入固定资产折旧？
经营体是不是可以要求少用一些机修？
电工和品管人员、边角料及回收料的物料成本怎么计算？等等。
这些问题涉及具体的操作环节、多个部门的权益，在笔者的主导下形成了对各项事务的定价，也形成了经营体的必要权力，这是对独立核算准则的进一步细化和有力补充。这次会议整体看起来针锋相对、火药味儿浓，各部门都在为自己部门争取利益，经营体的主导部门不停地在考虑为总成本减负，而辅助部门不停地在考虑如何为自己部门在总成本中占据一席之地，在争执、讨论了3.5小时后，也都一一达成了共识。
在没有给出新的建议、提出新的异议前，结合上次会议内容，由财务部对经营体独立核算规则对核算细则进行补充，结合各种表单及表单提交日期，形成了一套相对完整的独立核算基本准则，正式开始实施经营体的独立核算工作。
在实施之后，一边由经营体负责人对目前可分割成本和费用项目进行管控，一边对目前不可分割的成本和费用项目进行分割，安装电表、水表，辅料请购、维修用料、模具维修都明确到部门、车间、班组、机台，财务部对一些成本和费用的比例进行明确划分。
一个月时间很快就到了，第1次经营体独立核算的结果即将揭晓，大家都在拭目以待。所有人都在猜测，甚至连董事长也参与了，他认为自己的“爱将”——生产二部经理带领的经营体能够盈利。
结果出来了，财务部独立核算报表显示，生产一部盈利83万多元，生产二部亏损58万多元，财务部对各经营体的核算过程和数据进行了解读。
看到核算结果后反应最大的是生产二部经理，他表示数据自己要会后仔细核对，肯定是哪里算多了或者算错了，不可能亏损。会后一周过去了，他也没有找出核算的数据哪里有问题，默认了经营亏损的事实。
第2个月，在这位经理的努力下，生产二部核算结果也从亏损变成了盈利。
在实行经营体独立核算的进展过程中，生产部人员工作积极性有所提高，主动降低成本，一些管理工作发生了良性变化，主要有以下几点变化：
第一，机修、电工的管理问题。这是企业长久以来的老大难问题，精通机修的人员一般不太懂电工，精通电工的人员一般不太懂机修，找到两者都精通的人对这家企业维修的专业性来讲几乎不可能。企业组织架构上对机修、电工分别单独设置了一个部门，这样也造成了实际操作中机修、电工除了董事长无人能管的局面。从机修、电工这两个部门的变化可以看出独立核算对成本的拉动作用。
实行独立核算前以维修机器发热管为例，生产车间发现发热管不发热，填写《维修单》给机修报修，机修到车间后拆开机器后发现不是发热管的问题，是电路问题，请车间找电工，然后就离开了。车间再填写《维修单》打电话给电工报修，电工到车间后维修完电路问题，说他们只负责维修电路，剩下的由机修安装。车间再次打电话给机修报修，机修回来将发热管装好。这个简单的维修工作，车间本来只需要报修1次就行，实际报修3次，浪费了两次报修时间和大量等待时间，导致本应有的生产时间被浪费，总成本在无形中被内部推高。
实行独立核算后，管理实质权力反转。原来是车间请机修、电工到车间来，都是“求”他们来修，还要顾虑他们的感受，现在是车间“要”他们来修，还可以做出评价。由于每次维修都要内部收费，这些费用直接从产值中减掉，车间为了降低成本，对维修发热管等小问题自己进行维修，实在解决不了的才去找机修和电工。按照核算规则，机修、电工的工资也是经营体产值中划拨出来的，为了减少这项开支，经营体要求机修、电工减少人数，两个经营体各由一组指定人员主导，机修、电工不再分为独立部门，直接为指定车间服务，有大型维修改造工程时再做统一调配。调整后，机修、电工共减少了7人，维修异常工时减少一半以上。
第二，车间作业员的使用上有了改变。实行独立核算前要求车间1人开2~3台机的措施始终落实不了，常常是1人开1台机或是两人开1台机，实行独立核算后90%以上的机台都实现了1人开3台机。这项效率上的改变一扫之前作业员招工的紧张局面，统计下来，作业员反而多出了20多人。
第三，品管人员的使用上有了变化。在品管人员的使用上，经营体也要求减少人数，依照核算规则，为了保证产品质量，这项工作由事业部整体控制，经营体只有建议权。事业部仔细考虑了经营体的建议，对品管人员进行了缩减，实际每车间减员2人，共减少8人。
第四，边角料、回收料的应用上也有一定的变化。实行独立核算前这类物料堆积如山，各车间都认为这类物料处理、运输、管理非常麻烦，以各种借口不愿意使用。实行独立核算后各经营体为了管制物料成本上升，积极让车间使用堆积的边角料、回收料，直到后来半成品刚切下来的边角料就被立即使用掉，实现了边角料、回收料的内部良性循环。
第五，能源动力（电、燃料、水）管理上有了不小的变化。实行独立核算前，大功率的风扇、换气扇、空压机不管是否有人在都一直开启，未使用的机台没有人去主动关掉电闸，各种气管的“啸叫”声充斥车间，机台上油路和车间的水路的跑、冒、滴、漏现象时有发生。实行独立核算后，风扇、换气扇、空压机、机台的这些问题，经营体每天安排人员定时巡查，对违规的人员进行问责，气管问题大面积得到修复，“啸叫”声几乎没有，油路、水路跑、冒、滴、漏现象95%以上被修复。加上经营体管理人员对成本方面的合理化建议评定，发现了一些有价值的建议，如锅炉房管理人员提议根据开机台数来调整开锅炉的数量和时间。财务运营统计报表显示，在能源动力方面，水、电、燃料同期相比分别节约0.01%、0.94%、1.94%，这三项成本当月共节省291388.61元。
在生产一部、生产二部经营体独立核算推行有效果后，接下来对模具部和设计部合并为一个经营体实行了独立核算。这个经营体实行独立核算后，也取得了同样的效果，主要管理人员降低成本的主动性、积极性明显增加，进而带动经营体所属人员积极开展开源节流活动，为企业的总成本降低和经营突破做出了一定的贡献。
独立核算的本质是以利益拉动行为，改变管理者的行为收益，促使管理者主动积极地降低总成本，引导管理者从局部考虑问题上升到从整体考虑问题，带动管理者从管理思维走向经营思维，从而实现企业经营上的整体突破。
引自识干家图书《制造业成本倍减42法》 小编根据呈现有一定改动
识干家书单，为您推荐。
网友评论